5120 подписчиков
У меня на глазах рушится хорошая компания
Знаете, каждый дом имеет предел прочности. То же самое и с компаниями. Чем больше компания – тем выше предел прочности при прочих равных. Но когда начинается обрушение, компании ничем не помочь. Вопрос ее дезинтеграции становится вопросом времени. Обрушение компании всегда связанно со стратегией. Вернее, с принципиальными ошибками с целеполаганием. А это неверные решения в треугольнике «продукт-команда-рынок».
Часто ошибки возникают из-за отвлечения основного человека от бега по треугольнику. Реже это внешние обстоятельства. Помните историю Nokia? Как феерично ребята продолбали бизнес, ошибившись одновременно и в продукте, и в рынке, и в команде? Разрушение Nokia длилось почти семь лет. Но его необратимость была понятна всем.
Хорошая компания переживала три этапа стратегических выборов. Первый был предельно прагматичен. Звучал он примерно так: «мы делаем бизнес на широких рынках с маргинальным предложением и небольшой командой».
В общем, типичный подход для компании, которая хочет умеренно расти и приносить прибыль акционерам. Ни рыба, ни мясо. Удобно как во время штиля, так и бури. Главное, не надо ничего придумывать и кому-то чего-то доказывать. Да, может по сравнению с конкурентами оно и выглядит не амбициозно? Ну и что?
Зато устойчиво. Мелкими шажками развивались pet-проекты. Были небольшие покупки. Внутри тоже было стабильно. Маленькие драмы заканчивались маленькими разочарованиями. Болото с элементами гордости. Умеренность как принцип. Осторожность как идеология.
Второй этап был связан с юношеской и задорной идеей роста через слияния, партнерства с другими бизнесами. Каждая компания так или иначе переживает такой этап. Когда деньги есть и есть много соблазнов на рынке.
Хорошую компанию начало разносить в разные стороны. Вот она уже занимается тем. А тут она купила это и вышла на новый рынок. Главному человеку внутри была продана идея роста через финансовый рычаг. И правда, сложно расти на старой базе. Это же надо заниматься всякими скучными вещами, типа технологий, процессов, людей. Вникать надо. А тут раз, купил что-то хорошее, интегрировал, и синергия. А потом, видимо, катарсис.
Маленькая проблемка только. Те, кто покупали, не очень чтобы тоже разбирались в предмете. Поэтому хорошая компания через небольшое время начала представлять собой эклектичный зоопарк. Без общего вектора. Абзац выше сформулированная стратегия распалась на десятки стратегочек или стратегушечек.
Третий этап наступил внезапно, как снег в феврале. Выяснилось, что все это шапито весьма плохо управляется, не имеет положительной синергии между частями, да еще и канибализирует клиентов друг у друга. А уж восприятие у рынка компании в целом оказалось настолько неоднозначным, что туши свет. Волевым решением в компанию привлекли инвестиции для выравнивания положения, параллельно отсекая все непрофильное. Но инерция большой системы оказалась гораздо сильнее.
Деньги не решали, потому что нельзя деньгами побороть отсутствие смыслов. Люди, хочу вам сказать, не очень любят долго заниматься чем-то, во что не верят. Даже за очень большие деньги. Началась кадровая чехарда. Параллельно с затягиванием гаек, как водится. Потому что автоматическая реакция менеджмента на неудачи — это увольнения и нагоняи. Хорошая компания вошла в спираль деградации, которая, как известно, необратима.
О чем я хотел сказать? Хорошую компанию жалко. Но не очень. Потому что во всей ее деятельности не просматривалось сколько-нибудь серьезной попытки понять, что она есть. И кем она хочет быть. Потому что роль ее стратегии всегда была сведена к принципу «больше бабла», с игнорированием смыслов и трендов. В этом смысле нам всем урок. Когда зарабатывание бабок становится стратегией — жди начала конца.
Дмитрий Волошин, Кофейные заметки
3 минуты
9 октября 2024