32 подписчика
НЕ ПЫТАЙТЕСЬ СДЕЛАТЬ КЛИЕНТОВ ПРОФЕССИОНАЛАМИ В ФОРСАЙТЕ
Не пытайтесь сместить фокус внимания клиента: примите его. Не стоит делать клиентов профессионалами в форсайте. Слишком много аналитиков, проводящих стратегический форсайт, хотят изменить клиента, с которым работают. Это не сработает. Большинство клиентов в организациях фокусируются на своих проблемах и областях компетентности по одной простой причине — они за это заплатили — и отклоняются от этого на свой риск.
Ключевые шаги
Вместо того, чтобы пытаться обучить клиента способам форсайта, более эффективно создать понимание различных перспектив и направленности на расширение границ мышления участников. Хотя ориентация на перспективы организации это распространенный подход, в некоторых случаях существующее положение необходимо пересмотреть. В этом случае лучше всего заранее уведомить о попытке изменения перспектив, и осведомить об этом всех участников.
Определите роли и перспективы четко, например, «Я вижу мою работу здесь в том, чтобы привнести новые идеи, которые могут изменить наше мышление или как минимум помогут увидеть новые перспективы. Я знаю, ваша работа состоит в том, чтобы контролировать продукцию и основную деятельность. Но нам придется пройти определенный процесс, чтобы мы могли создать новые идеи и проверить наши предположения о будущем». Может иметь смысл повторять это время от времени, и позволить клиентам высказать свое мнение об этом, например, если подход кажется слишком сложным или теоретическим.
Польза
Следование этому совету может помочь предотвратить сопротивление клиента. Очевидно, что аналитик будет работать с организациями, у которых значительно уже и краткосрочнее образ мыслей. Аналитик будет выглядеть как чужой, пытающийся подорвать нормы организации. Если аналитик может создать ощущение комфорта и открытости разным перспективам, клиенты, в свою очередь, будут более расположены принимать участие и разделять идеи.
Пример
Работая с международной организацией, стало ясно, что сама идея форсайта и исследования изменений была чужеродна организации. Практически все участники имели программно-ориентированное мышление. Им нужно было понять, хороша ли предлагаемая программа, и узнать не о будущем, а об ее успехе.
Одним из подходов могло быть попробовать напрямую исследовать будущее программы в странах, где компания работала. Но нормы и культура организации не восприняли бы этого. Консультанту образно говоря запретили говорить слово на букву Б — будущее. Решением стало исследование изменений и будущих возможностей с использованием методов форсайта, включая сценарии и анализ взаимного влияния, но преподнеся их как инструменты расширения мышления — для лучшей генерации идей. Чувствуя безопасность и нетронутость норм, организация пережила мощный опыт форсайта.
2 минуты
14 сентября 2024