32 подписчика
ИССЛЕДУЙТЕ БУДУЩЕЕ, ЧТОБЫ ВЛИЯТЬ НА НАСТОЯЩЕЕ
Цель исследования будущего в понимании будущих возможностей, чтобы принимать более информированные решения в настоящем. Хорошие форсайт проекты снижают риск неожиданности. Это дает толчок к более благоприятным путям и позволяет избежать неблагоприятных.
В некоторых случаях какое-либо решение становится окончательным: нужно ли инвестировать в новый завод? В других исследование будет более открытым и связанным с новым пониманием: является ли этот появляющийся рынок потенциальной сферой нашего бизнеса? Но даже в последнем случае исследование должно в конечном итоге привести к решению иди действию, если оно должно принести пользу. Неудачное перенесение понимания будущего на настоящее — для принятия решений или нового понимания, в конечном итоге повлияющего на решения — делает процесс форсайта всего лишь интересным интеллектуальным упражнением, не имеющим практической ценности.
Ключевые шаги
Каждый процесс стратегического форсайта должен начинаться с определения решений и целей, на которые он направлен. Это не всегда так просто как кажется. Очень часто организациям неясны решения, которые они должны сделать и про которые понять что-то новое. Затраты времени на прояснение целевого вопроса вернутся дивидендами, сделав процесс целенаправленным и существенным.
Начните с вопроса, как исследование обеспечит информацией, которая приведет к правильным решениям или обеспечит достижение целей исследования. Если неясно, как выводы из информации помогут, пересмотрите структуру процесса, либо сделайте это с самого начала. Если результаты неприменимы на практике, можно свалиться в обеспечение информацией ради информации — потеря времени для сегодняшних практичных организаций.
В ходе всего процесса постоянно отслеживайте, продолжает ли форсайт давать новые возможности и основы для понимания, по мере принятия новых решений и действий.
Польза
Связывание исследования будущего с решениями и целями исследования обеспечивает значимость процесса. И сохраняет направленность процесса, снимая возможность его смещения в зону, неважную для стйкхолдеров, и максимизирует отдачу от потраченного времени. Неудачное связывание преуменьшает доверие к процессу и наносит вред будущим перспективам.
Пример
Пример, как игнорирование данного руководства привело к проблеме большую нефтяную компании, которая объединила три подразделения в одно. Новая команда менеджмента хотела разработать новую идею будущего объединенной компании, поэтому они выделили группу для разработки сценариев относительно их бизнес среды на следующие 20 лет. Группа начала со сбора публикаций относительно будущего отрасли. Они интервьюировали футуристов и других экспертов и собрали их ответы в большие отчеты. Но затем они застряли. «Мы много знаем о будущем, но что нам делать со всем этим? Как нам превратить всю эту информацию в сценарии?»
Группа привлекла консультанта по форсайту, который бы помог им преодолеть затруднение и разработать сценарии. Вопросы консультанта были следующие: «Чего менеджмент хочет от сценариев? О чем они беспокоятся? Какие решения им необходимо принять?» Группа не знала, поэтому задала эти вопросы менеджменту. Ответ был, что менеджмент тоже не знает, они просто хотели увидеть сценарии.
Несмотря на такой недостаток ясности, группа продолжила работу и разработала пять великолепных сценариев с образным и интересным их представлением. Они представили их менеджменту на специальном мероприятии. Менеджмент похвалил качество сценариев. Они проделали огромную работу, о которой их и просили. Единственной проблемой было то, что менеджмент не знал, что делать со сценариями. И, как и предсказывал консультант, о сценариях больше и не вспомнили.
3 минуты
21 сентября 2024