87 подписчиков
Издательство "Лаборатория знаний" (VK)
Избавление от шахтных структур⚠
Чтобы оптимизировать коммуникации и улучшить координацию, организации по-разному распределяют своих сотрудников: на основе продуктов, функций или географии. Помимо этого основного структурирования, используется также еще один или два других параметра, в результате чего возникает многогранная матричная организация. В ней к тому же может появиться пара дополнительных функциональных слоев более высокого уровня и нередко формируется несколько «промежуточных звеньев», стыкующих друг с другом различные отделы.
Однако со временем диаграмма организационной структуры становится все больше похожа на работу художника-кубиста и все меньше — на первоначальную схему, из-за чего в организации ее теперь понимают (или являются ее сторонниками) лишь немногие специалисты.
Хотя дополнительные функциональные слои, матричные составляющие и стыкующие звенья предназначены для достижения тех или иных целей, они не позволяют справиться со всеми коммуникационными проблемами. Более того, формирующиеся в организации неформальные сети, т. е. социальные сети сотрудников, часто совпадают с формальной структурой, поскольку работающие там люди обычно склонны взаимодействовать только с теми коллегами, с которыми они тесно сотрудничают при выполнении своих обязанностей. В результате появляются шахтные структуры, на которые мы все активно жалуемся.
Чтобы избежать появления сложных проблем с координацией и в полной мере использовать как официальные, так и неформальные сети, компании следует выбрать одну очень простую структуру, а затем время от времени менять ее на другую.
Компаниям, которые уже занимались переменами, не придется проводить, когда для этого наступит время, болезненную масштабную реорганизацию и реструктуризацию, с чем сталкиваются многие крупные компании. Важно варьировать в своей работе сфокусированность, для чего нужно периодически по своей инициативе осуществлять изменения, выбирая для их проведения различные категории — структуру, вознаграждения или процессы, и на каждом этапе изменений целенаправленно заниматься в первую очередь лишь одним аспектом выбранной категории.
Структура
Как организационно структурирована ваша организация?
. По функциям (например, НИОКР, маркетинг, операции)
. На основе географии
. На основе видов клиентов
. На основе продуктов
Вознаграждение
На что в первую очередь обращается внимание при оценивании работы сотрудников и их вознаграждении?
. Индивидуальные, командные или корпоративные стимулы
. Открытые или конфиденциальные оценки
. Краткосрочные показатели или результаты долгосрочного развития
. Доходы или размер добавленной стоимости.
Если в вашей организации изменения осуществляются регулярно, проводить их становится проще. Это похоже на тренировку для участия в спортивном соревновании, музыкальном или танцевальном конкурсе: чем больше вы готовитесь, тем лучше результаты. Эти тренировки готовят вас к выступлению в нужный момент, тогда, когда это будет для вас действительно пиковым моментом, — к важнейшей игре чемпионата, участию в концерте или другому выступлению. То же самое в равной степени верно и для организаций.
Если компания не меняла организацию своей работы в течение десятилетия, а теперь ей внезапно необходимо адаптироваться из-за
какого-то очень серьезного внешнего события, при осуществлении перемен она столкнется со значительными трудностями. И наоборот, компании, которые до этого получили небольшую подготовку в проведении изменений на (небольших) процессах, в нужный момент, когда им придется осуществлять масштабные перемены, справятся с решением этой трудной задачи гораздо легче.
💥Фрик Вермюлен "Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию": https://pilotlz.ru/books/274/10775/
3 минуты
8 июля 2024