268 подписчиков
ТОС – это теория!
Теория ограничений (в российской сфере часто добавляют слово «систем») – ТОС – это, как и следует из названия, теория. Об этом никогда не нужно забывать.
Что я имею ввиду?
И без ТОС мы знаем, что производительность потока определяется в самом узком месте – «бутылочном горлышке». И это не теория, это практика. И она была известна задолго до Голдратта. Тогда в чем неправ Голдратт?
Я и не говорил, что он неправ в определении ограничения системы и в том, что в конкретный момент ограничение системы всегда одно. Абсолютно прав.
Я говорю о том, что работа с ограничениями по предложенным Голдраттом в ТОС шагам, может быть проблематична на ряде производственных предприятий. Она не может быть реализована (или не всегда может быть реализована, так точнее), что называется «в лоб».
Даже на средних и крупных предприятиях, где все процессы более или менее отлажены (кончено, это не так, они, скорее, само сформировались в каком-то виде и это положение всех устраивает до поры до времени, но предположим), как правило производится большой ассортимент продукции. И для каждой продукции может быть свое ограничение. Более того, для разной продукции, имеющей даже общее ограничение, в виду особенностей технологий расширение этого ограничения может решаться разными способами.
На небольших (и даже средних), особенно начинающих предприятиях, где, порой, каждый работник сам определяет не только технологию изготовления продукции, но и то, что и когда он будет делать, на производстве царит настоящий хаос, хоть часто и незаметный для руководителей производства, тем более для собственника, который там появляется время от времени, набегу решая какие-то вопросы, ни на что не обращая внимание. На таких предприятиях ограничения возникают стихийно и на разных участках случайным образом.
Конечно, для каждой продукции всегда есть потенциальное ограничение, про которое и писал Голдратт. Но в данный период, а он может продолжаться и рабочую смену, и неделю, и месяц, фактическое ограничение находится в другом месте. Просто на этом рабочем месте, или на данном оборудовании неправильно организованы (или совсем не организованы) производственные операции. В какой-то момент звезды сошлись и именно данное место стало ограничением всего производства. Так сложились обстоятельства.
Ну и в чем вопрос? Согласно ТОС находим фактическое ограничение, работаем с ним, а потом переходим к следующему, возможно уже к «настоящему» ограничению (тот участок, который является потенциальным ограничением, исходя из производственных мощностей) и расширяем его (те самые 5 шагов). Где противоречия теории практике?
Если руководство производства видит ситуацию именно так, как я описываю, то никаких вопросов. Главное помнить, что данное ограничение стало ограничением ввиду каких-то ситуационных обстоятельств, а настоящее ограничение находится в другом месте. Устраняем обстоятельства и работаем с настоящим ограничением.
Но, как правило, руководители не видят всю картину. Они начинают активно решать главную, как им кажется, проблему – низкую производительность ситуационного «ограничения». (Пишу слово «ограничение» в кавычках, т.к. по факту эти участки не являются ограничениями).
Т.к. это «ограничение» не является ограничением по производственным мощностям, то очень быстро проблема решается, тем более, что на ее решение бросаются все силы. В результате ни предыдущие участки, ни следующие участки не справляются – они перегружены, а данное «ограничение» начинает простаивать из-за нехватки материалов, комплектующих. Проблема с перегрузкой переносится на другой участок – теперь он становится ситуационным «ограничением» и все повторяется.
Так и бегают по кругу от одного «ограничения» к другому. Поэтому они часто так и утверждают, что у них несколько ограничений, что противоречит ТОС и здравому смыслу.
3 минуты
20 января 2024