2 подписчика
Кейс. На примере сети стоматологических клиник - что может «подсветить» финансовый директор?
Мы зашли в бизнес и оцифровали операционную модель клиники, рассмотрели ее финансовую составляющую - доходную, расходную часть, маржинальную и чистую прибыль.
Чтобы понять, как эффективно работает клиника, не достаточно знать, что ее выручка 2 млн₽ в месяц, чистая прибыль 300-400 тыс₽. Ведь не понятно, много это или мало? Как посчитать! Тем более, что у собственника есть запрос сеть расширять и масштабироваться.
Таким образом, мы подошли к формированию финансовой модели и в рамках работы над ней увидели странное. Обычно я составляю доходную часть по выпуску - двигаюсь от воронок продаж, от юнит-экономики, то есть от натуральных показателей - сколько услуг мы оказали, по какой цене, из каких каналов пришли клиенты и тд. Все это нужно, чтобы понять, как именно подкрутить цифры. Очень важно расти не только за счет экстенсивного роста, но и за счет интенсивного увеличения внутри 1 единицы бизнеса.
В ходе анализа выяснилось, что выручка может быть больше - клиент об этом знал, но насколько больше - ему было не понятно, на что способна клиника никто никогда не считал.
Аналитика явно подсветила нам, что трафик у компании достаточный, а вот сама услуга не закрывается - производство хромает, в подразделении врача есть постоянные сбои - на работу врачи ходят как попало, сами специалисты не заменяемы - экспертность у них узкопрофильная, пациенты не приходят, потому что отмена врачей клиенту не интересна, ну и так далее. Это стало первым инсайтом собственника и он поменял главврача.
Второе - мы оцифровали, что клиника может зарабатывать не 2 млн ₽, а 6 млн₽ - производственная мощность определяется количеством часов работы кресла, кресло из 6 часов занято на 30%, если мы увеличим заполняемость пациентов клиники, мы выйдем на больший
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор лего. И вся эта аналитика - есть ответственность финансового директора. Вот за этим он вам и нужен.
1 минута
13 ноября 2023