12 подписчиков
В ремесленническом бизнесе (вы и собственник, и управленец, и специалист в неком деле или проекте) одна из сложностей - здравость в оценке происходящего.
Связанно это с тем, что для нашего сознания нужна реальная практика полного перехода из субъектности своего участия (переживание роли) в отстраненную объектность ее восприятия (оценка роли).
Ниже набросок разбора ситуации когда руководитель/специалист нуждается в ассистенте (секретарь-референт, денщик, подручный, ...)
Вводная.
Не все понимают, что у каждого системного ресурса, своя целевая роль… Ее формулировка или правильная интерпретация – весьма специфическая задача. Но чем большей точности вы достигаете в описании ее целевой характеристики, тем продуктивней может оказаться ее работа для системы в целом.
В целостной и целенаправленной системе любой из ее элементов не «нуждается» - по некому умолчанию и в силу просто своего положения в системе - в увеличении или уменьшении неких свобод. Но - в достижении оптимальной для элемента, и системы в целом, продуктивности своей роли (по отношению к цели или принципам самой системы).
Допускаю что качественное состояние системы где все стремиться к слаженности и гармонии в общей свой продуктивности, отлично от системы где все остальные или какие-то ее части «нагружены» вопросом безотносительного высвобождения времени руководства (ну или прочего «статусного комфорта» его существования)…
Если мы попробуем представить себе эту целостность, то тогда -
1. Что является продуктом ассистента (руководителя/специалиста)?
Создание таких условий для своего руководителя/специалиста, которые способствуют максимальной (оптимальной) отдаче компетенций и навыков руководителя в вопросах управления проектом, ресурсом, компанией…
2. Какая метрика может быть у ассистента?
Логично, что это показатели связанные, например с фильтрацией, перераспределением и доработкой следующих информационных потоков –
• нецелевых (отвлекающих от движения к цели или следования принципам и правилам системы)
• несоответствующих специализированной или руководящей роли и/или нарушающих субординацию и существующие правила
• предоставляющих руководителю (специалисту) не полной, не объективной и прочей некорректной (по существующим фильтрам) информации, необходимой ему для оценки, анализа и принятия руководящих решений
Дополнительно на уровень ассистента могут делегироваться полномочия разных порядков, но именно в силу специфики занимаемого ассистентом положения, структуры управления или текущих решаемых руководителем/специалистом задач.
3. Как замерить?
Тут вопросов нет, если у самого руководителя произошла внятная целевая работа –
а) по оценке того - на что, куда и как он тратит свое время;
б) к какому соответствию (нормы, характеристики, показатели), в рамках решаемых им задач или проекта по изменению своей продуктивности, он хочет себя привести.
Соотнеся свое «как есть» с тем «как должно быть», у него появляется возможность провести анализ и переоценку своей деятельности. И вот здесь у него может (после моделирования решений по изменениям) вполне себе появиться понимание целесообразности появления ассистента, а также четкое вИдение его задачника, функционала и уровня требуемых компетенций.
И тут далее «балльность» в оценке работы ассистента, это не просто про набор цифер… :-)
Это про то, что данный ресурс как составной элемент управления эффективностью руководства (а значит и эффективностью компании в целом) ТРЕБУЕТ понятного взвешивания, для дальнейшей оценки, контроля и управления.
Необходимо понимать, что в подобного рода взвешивании не должно быть «лишних» цифр… (ну это когда при проведении оценки, разница в результате, например то «6», то «7» не приводит ни к каким последствиям и управляющим решениям).
Ну и конечно стоит понимать, что показатели в оценке ресурса (того же ассистента) часто могут служить поводом что-то корректировать совсем не ассистенту, а руководителю или прочим смежникам (как лицам, напрямую влияющим на показатели продуктивности других участников системы).
3 минуты
24 февраля 2023