ART_M (AI Management)

Про новые инструменты Часто слышите: “Мы пробовали, нам это (подставьте название инструмента) не подходит”? Задумывались, почему так? Я вот все чаще прихожу к мысли, что многие инструменты значительно глубже, чем мы о них думаем. Или еще круче: инструмент вообще не про то, как мы его воспринимаем и применяем. В моей практике от этого искажения чаще все страдают WIP лимиты, метрики и диаграммы. Если с диаграммами все понятно, да и метрики тоже про математику - это всегда сложно. То вот в критерии готовности, критерии приемки, ограничения незавершенной работы часто вмешивается контекст. И мы начинаем воспринимать инструмент с позиции своего опыта. Как этого избежать? Если вы нашли новый, интересный, подходящий вам инструмент - изучите его получше. И не просто статьи или видео в интернете, а поговорите с вашей командной, с коллегами из соседних команд, с коучами, консультантами, заказчиками (если нужно) - как результат соберете несколько мнений на интересный вам инструмент. Иногда, лучше побольше поизучать, чем внедрить что-то экспериментальным путем. Эксперимент может очень дорого стоить вашей команде, причем как дорого по времени, так и по ментальным усилиям. Другое что-то будет внедрять еще сложнее. Вспоминается старый анекдот: Мужик приходит жаловаться в магазин с купленной неделю назад бензопилой:  ⁃ Я вот купил у вас инструмент. В инструкции написано, что с ее помощью можно за день распилить 5 кубометров дров, а я как не стараюсь, больше 3 не получается. Продавец:  ⁃ Ну давайте посмотрим, И включает бензопилу. Мужик:  ⁃ Ух ты! , а че это она у вас зажужжала?! ?! ?!

Три столпа управления изменениями Рисунок показывает три столпа модели зрелости Канбан: культура, практика и результаты. Они разрабатываются в организациях, использующих подход управляемой эволюции. Далее выдержка из книги, прочитайте ее если, любопытно, или мотайте вниз поста - там будет мое понимание. Культура описывает, «как мы живем», а также «кто мы» и «что мы отстаиваем». Культура определяет то, что люди ценят, — это также называется принципами или нормами, независимо от того, четко они определены и записаны или нет. Принятые культурные нормы используются для оправдания поведения и действий или для того, чтобы система правосудия могла оценить достоинство определенного поведения или действий. Практики — это регулярные действия, наблюдаемые модели взаимодействия, меры и показатели, схемы принятия решений, а также рутинные действия, привычки или ритуалы. Практики — это то, «как мы здесь делаем что-то». Результаты — это наблюдаемые результаты, которые описывают, «как выглядит наш бизнес» для клиентов, пользователей и заинтересованных сторон. Результаты показывают, соответствует ли наш бизнес поставленной цели, и если да, то в каких контекстах. Результаты также показывают, является ли наш бизнес устойчивым, надежным и, вероятно, выживет в долгосрочной перспективе. Результаты иллюстрируют нашу устойчивость и демонстрируют нашу способность восстанавливаться после неудач и неожиданных событий. Культура и результаты меняются за счет принятия практик, основанных на модели эволюционных изменений, подходе, разработанном и предназначенном для создания «притяжения» со стороны участников — сотрудников и менеджеров организации — таким образом, что изменения институционализируются и закрепляются. Эволюционные изменения приводят к устойчивым и надежным улучшениям. (с) К чему я это вам написал? Длинный перелет через всю Евразию подарил мне время подумать над тем, что мы часто зацикливается на каком-то инструменте. Вот услышали/ прочитали где-то об инструменте и пошли думать, где бы его приложить. И часто ведь, кажется, что очень хорошо прикладывается (главное слово кажется). Инструмент = практика. Мы часто не осознаем, что практика, чтобы она приносила результат, должна быть подкреплена культурой. Культурой, как неким ритуалом с целью этого самого ритуала. Приведу пример, чтобы стало еще понятнее. Канбан (Дейли) митинг - это инструмент (читай, практика). У него есть результат - синхронизация команды и единое понимание блокеров потока (например). У вас может быть свой результат). Из этого могут вытекать 2 культурные особенности команды - собираемся каждый день, двигаем jira. Получается, культура = собираются каждый день в одно время у доски практика = канбан митинг результат = синхронизированная команда с актуальным пониманием задач и прогресса их выполнения

Будьте как вода Один из принципов канбан коучинга - Будь как вода. Не в смысле подстраивайся под поток, а помни, что на пути к цели что-то можно обогнуть, что-то пробить (проточить как камень в известной поговорке). Наблюдение: Вода своим поведением создает поток, который изменяет свое поведение на пути к цели (например, для реки на пути к морю). При этом в потоке скрыта огромная кинетическая энергия, которая и способна разрушать препятствия на пути. Второе интересное наблюдение: вода - способна гибко адаптироваться под кардинальные изменения окружающей среды. Если становится слишком холодно - поток застывает и ждет более теплой среды, если слишком жарко - то вода меняет свое состояние и начинает путь заново (вспомните круговорот воды в природе). Вот вам явный пример для подражания - если изменения не идут, среда прохладно к ним относится, попробуйте замереть и понаблюдать. Среда обязательно потеплеет (может даже от горящих стульев), и вы сможете продолжить свой путь. Если же обстановка накаляется, просто вернитесь в начальную точку и начните поток заново. Наблюдение третье: внешняя среда сама подсказывает вам, в каком потоке вам предстоит работать. Скорость потока реки зависит от многих факторов: тип почвы, регион, температура, количество деревьев вокруг. Река не может на них повлиять, но на пути к цели, река меняет свое поведение. Для агентов изменений такое поведение будет отличным примером: вот вы видите, что с самых первых дней вас просят сделать презентации, показать план трансформации, надеть рубашку на встречу с директором - это все факторы среды, в которой вам предстоит работать. А насколько эти факторы гибкие? А могут ли в таких факторах быть применены ваши навыки? Будьте как вода - двигаясь к цели не забывайте, что быстрее можно огибать препятствия, подстраивать под них поведение, не изменяя конечной точки пути, чем ломиться в лоб к огромному камню. Подписывайтесь на телеграмм-канал ht.me/...nel

Лакмусовый тест В любом изменении процессов возникает момент, когда нужно оглянуться назад и понять - а мы реально что-то изменили, или выдаем желаемое за действительно. В различных гибких подходах, разделяющих Agile как систему мировоззрения, принято оценивать такие изменения с помощью Agile радаров. Радары эти, штука бесспорно полезная, но уж очень зависящая от контекста вашей организации. Канбан-метод в этом плане, проще относится к таким измерениям, и включает в себя чек-лист, по который помогает ретроспективно понять: а правильно ли мы проводим изменение процессов. Под словом «правильно» следует понимать «в том ли направлении мы двигаемся», те ли неудовлетворенности выбрали для работы и на том ли у нас фокус. Лакмусовый тест состоит из 4х простых вопросов:  • Изменился ли способ взаимодействия с клиентом? (напомню, что в канбане любая система = сервис для клиента)  • Изменились ли соглашения с клиентом?  • Изменилась ли бизнес модель вашего клиентского сервиса?  • Изменил ли менеджмент свое поведение? Лакмусовый тест Канбан — это набор простых вопросов, на которые сложно отвечать. Если вы не можете уверенно сказать «Да» на первый вопрос, то у вас впереди еще много работы. Но хорошие новости заключаются в том, что это значит, что у вашей организации впереди еще много ценности, которую она может получить, используя вытягивающие системы с отложенными обязательствами и управляя процессом работы с настоящими опционами. кого заинтересовало - читайет подробнее: httneogenda.com/...est

Кросс-функциональные команды Кросс-функциональная команда - это команда, имеющая все необходимые навыки, чтобы выполнять работу и не зависеть от тех, кто не является частью команды. Благодаря этому Кросс-функциональные Команды являются более гибкими, креативными и продуктивными, чем команды, где люди специализируются на одной компетенции для выполнения своей работы. Все плюсы таких команд понятны. Но задумывались ли вы когда-нибудь о минусах таких команд. Сегодня поделюсь мнением, почему я считаю такие команды отличным решением в начале построения потока создания ценности, и почему такие команды вредят вашей компании на более высоком уровне зрелости. Если мы будем смотреть с позиции КММ, то на уровне ML1 - кросс-функциональная команда - это крутая боевая единица, способна затащить большинство задач без пересечения с другими командами (читай быстрее, чем команда с зависимостями). Но есть явный минус, он кроется в человеческой природе. Команда самодостаточна, а это значит, что ей не нужны новые специалисты и у такой команды развивается высокий социальный капитал и низкий уровень инноваций. Проводить изменение процессов в такой команде очень сложно. Как и заставить такую команду принять новых специалистов. То есть, если вы осознано нарезали компанию на кросс-функциональные команды, будьте готовы, что такие команды не захотят развиваться на уровень ML2 и собираться в продуктовые команды. Если у вас идеальный вариант - 1 команда = 1 продукт - большего вам и не нужно. Но часто ли так бывает? Мой опыт подсказывает, что нет. А значит рано или поздно вы захотите собирать продуктовые команды и вам придется ломать трайбализм кросс-функциональных команд. Еще одним минусом можно назвать стоимость таких команд. Потому что найти на рынке 12 человек, которые сами способны тащить все создание ценности - это очень не тривиальная задача. В общем, как и у всех инструментов и способов собрать команду у кросс-функциональных команд есть как плюсы так и минусы. Выбор всегда за вами - если для вашей компании плюсы перевешивают, принимайте риски и собирайте кросс-функциональные команды.