Мастерство управления

Как доверить работу другому? Быть руководителем просто: давай людям задачи, выполняя которые, они будут развиваться и получать вознаграждение за результат. На словах всё просто, на деле не очень. В этом уравнении есть несколько переменных: Сам руководитель и его умение подобрать ту задачу тому человеку, сформулировать её точно, проверить понимание и затем производить адекватный контроль результата Сотрудник, его желание заниматься решением задачи, а также способность её решить, то есть получить результат Ситуация и окружение, в котором всё происходит Сложность профессии "руководитель" в том и состоит, что каждый раз заново нужно сопрячь уровень трудности задачи, способность и готовность сотрудника, учесть его личные особенности, упаковать задачу так, чтобы она "зашла" сотруднику, быть точным и внятным на этапе постановки задачи, быть бережным и тактичным на этапе контроля и обратной связи по результату. Конечно, есть скрипты, алгоритмы и сценарии для всего, их легко выучить. Но наполняются эти сценарии личностью самого руководителя, а её, как говорится, не спрячешь. И главной проблемой, мешающей большинству руководителей получить выгоду от использования всех преимуществ делегирования, является неумение доверять. Интересно про доверие в управленческой деятельности? Ставьте 👍🏻 и продолжим!

Этот кошелёк всегда с собой МакКинси провели исследование причин увольнений. Тема "кадрового голода" актуальна не только для России. По всему миру рекрутёры спят неспокойно и хватаются за голову, наблюдая график соотношения числа вакансий к количеству резюме. Этот график идёт вниз и уже достиг критической отметки. Так вот, МакКинси (а это, на минуточку, одна из крупнейших консалтинговых компаний в мире) обнаружили, что работники и работодатели по-разному оценивают важность этих причин. То, что важно для работников, работодатели предпочитают не замечать, думая, что всё дело исключительно в зарплате или желании найти место получше. Когда работодателей спрашивали, почему их сотрудники увольняются, они ссылались на: а) неадекватно низкую зарплату б) баланс между работой и личной жизнью в) плохое здоровье и эмоциональное состояние. Эти вопросы действительно имеют значение для сотрудников, но не настолько, как считали работодатели. Сами сотрудники в числе трех основных причин увольнения называли то, что: а) их не ценили в организации (54 %) б) их не ценили их руководители (52 %), в) они не чувствовали себя частью команды (51 %). В отличие от денежных купюр, которые меняют свою ценность в зависимости от курсовой разницы и инфляции, у руководителя всегда с собой есть кошелёк с валютой, которая ценилась, ценится и будет цениться во все времена. Эта валюта — благодарность. Она может принимать форму похвалы, поощрения, публичного признания заслуг, хвалебной статьи в стенгазете или на корпоративном портале, награждения вымпелом, значком, грамотой и памятным бронзовым конём, помещения фотографии в рамочке на доску почёта и т.п. Суть и смысл всех этих действий одна и та же — дать человеку подтверждение, что он значим, он ценен, его труд замечен, он важен и руководитель (а в его лице и сама организация) его за это благодарит, и надеется, что он продолжит в том же духе. Если согласны, напишите в комментариях, если нет -- аргументируйте, обсудим. В каком соотношении дозировать похвалу и развивающую обратную связь, читайте в этой статье