Что происходит, когда новые направления появляются быстрее, чем компания успевает перестроить систему управления?
На этапе активного роста бизнес часто сталкивается с парадоксом: финансовые показатели улучшаются, появляются новые проекты и направления, команда расширяется — но организационная структура остается прежней.
В результате на бумаге компания продолжает работать по привычной функциональной модели, а фактически уже превращается в проектный бизнес.
Разберем на примере строительного холдинга, где рост новых направлений опередил развитие организационной структуры.
Исходная ситуация
Холдинг показывает впечатляющую динамику: выручка растет на 40–60% ежегодно.
За последние два года компания начала активно развивать новые направления, связанные со смежными отраслями. Среди них — коммерческая аренда и проектная деятельность.
Параллельно руководители компании, в том числе финансовый и операционный директора, стали тратить значительную часть рабочего времени на запуск и развитие этих новых проектов.
И здесь возникла проблема.
Когда фактическая структура расходится с формальной
Новые направления бизнеса не были отражены в организационной структуре компании.
Финансовый и операционный директора фактически руководят новыми проектами, но формально продолжают оставаться руководителями своих основных функциональных направлений.
Для реализации проектов привлекаются сотрудники основного бизнеса.
На первый взгляд такая модель может показаться удобной: не нужно создавать новые подразделения, нанимать дополнительный персонал и перестраивать всю систему управления.
Но по мере роста проектов возникают вопросы:
- кто именно отвечает за результат проекта;
- какие решения руководитель проекта вправе принимать самостоятельно;
- кому сотрудник должен отдавать приоритет — своему функциональному руководителю или руководителю проекта;
- какая часть рабочего времени сотрудника относится к основному бизнесу, а какая — к новому направлению;
- за счет какого направления учитываются затраты на сотрудников и другие ресурсы.
Если эти вопросы не решены, временная схема постепенно становится постоянной — и начинает создавать управленческие и финансовые риски.
Какие риски возникают
1. Размываются полномочия и ответственность
Если руководитель проекта отвечает за результат, но не обладает необходимыми полномочиями, он не может полноценно управлять проектом.
Обратная ситуация тоже создает проблемы: полномочия есть, но формальная ответственность остается в рамках другой должности.
2. Непонятно, где заканчивается функциональная и начинается проектная роль
Сотрудник может одновременно выполнять задачи основного бизнеса и нового проекта.
Без четкого распределения обязанностей сложно определить, сколько ресурсов фактически потребляет каждое направление.
3. Возникают конфликты приоритетов
Функциональный руководитель ставит сотруднику одну задачу, руководитель проекта — другую.
Кому отдать приоритет?
Если правила не определены заранее, решение каждый раз принимается ситуативно. По мере роста количества проектов такая система становится все менее управляемой.
4. Ресурсы основного бизнеса используются для новых направлений непрозрачно
Сотрудники, IT-системы, помещения, административные функции и другие ресурсы могут одновременно обслуживать несколько направлений.
Если их использование не учитывается, компания не получает объективной картины себестоимости каждого проекта.
5. Появляются налоговые риски
Отдельного внимания требует распределение расходов между направлениями.
Например, при отсутствии понятной системы учета проектные расходы могут быть неправомерно отнесены на себестоимость основного бизнеса.
Поэтому вопрос организационной структуры здесь связан не только с управлением, но и с системой внутреннего контроля, управленческим учетом и налоговыми рисками.
Что делать бизнесу?
В такой ситуации компании стоит не просто «назначить ответственных», а формализовать проектную составляющую бизнеса.
Одним из решений может стать переход к матричной организационной структуре.
Как это работает?
В матричной модели сотрудник может одновременно иметь две линии управления:
- функциональную — отвечает за профессиональную деятельность и развитие компетенций;
- проектную — отвечает за задачи конкретного проекта, продукта или нового направления.
При этом важно не ограничиваться формальным изменением схемы в презентации или оргструктуре.
Необходимо закрепить:
1. Руководителей проектов
За каждым проектом должен стоять конкретный руководитель, который отвечает за результат и обладает необходимыми полномочиями.
2. Зоны ответственности
Должно быть понятно, какие решения принимает функциональный руководитель, а какие — руководитель проекта.
3. Проектные и функциональные обязанности сотрудников
Особенно важно определить приоритеты, если сотрудник одновременно участвует в основном бизнесе и нескольких проектах.
4. Систему учета ресурсов и расходов
Компания должна видеть, сколько сотрудников, времени и других ресурсов потребляет каждое направление.
Это позволит не только повысить управляемость, но и получить более достоверную картину экономики новых проектов.
Когда компании пора переходить к матричной структуре?
Не обязательно ждать момента, когда существующая система управления окончательно перестанет работать.
Один из сигналов — ситуация, когда фактическая деятельность руководителей и сотрудников уже давно вышла за рамки формальной организационной структуры.
Если финансовый директор управляет не только финансами, но и новым бизнес-направлением, операционный директор запускает проекты, а сотрудники основного бизнеса регулярно работают на новые продукты, значит, компания уже фактически использует элементы проектной модели.
Вопрос только в том, насколько эта модель управляемая и прозрачная.
Главный вывод
Бизнес может расти быстрее, чем его организационная структура.
На определенном этапе это нормально: новые направления сначала запускаются силами существующей команды.
Но если проекты становятся постоянной частью бизнеса, временная модель начинает создавать риски — от конфликтов полномочий до непрозрачного распределения ресурсов и расходов.
Если компания уже столкнулась с подобной ситуацией, начинать стоит с диагностики: насколько текущая организационная структура соответствует фактическим бизнес-процессам, где пересекаются зоны ответственности и как распределяются ресурсы между направлениями.
Команда ADE Professional Solutions помогает компаниям проводить экспресс-диагностику структуры и бизнес-процессов, формализовать управленческие процессы и находить решения для повышения эффективности управления. Подробнее об услугах управленческого консультирования — на сайте ADE Professional Solutions.
#управление #СВК #кейс #организационнаяструктура #матричнаяструктура #управлениепроектами #внутреннийконтроль #ADE_УК