Антикризисный режим нельзя превращать в постоянную модель управления

Антикризисный режим нельзя превращать в постоянную модель управления

В 2020 году жёсткие меры для ритейла были логичны: антикризисный штаб, ручное управление финансами, остановка инвестиций, усиленная коммуникация с командой. В презентации Тихона Смыкова на конференции Яндекс рекламы для розницы, этот набор назван антикризисным плейбуком.

Но важнее следующий вывод: в 2022 году попытка снова действовать по той же схеме дала избыточную реакцию. Обстоятельства были другими, а привычный сценарий уже не решал все задачи.

Это знакомая управленческая ситуация. Компания один раз успешно пережила кризис и начинает применять тот же набор действий при любом ухудшении. В результате временные меры становятся постоянными: инвестиции всё время отложены, решения сосредоточены у нескольких людей, команда теряет инициативу, а руководитель занят только текущими рисками.

Готовность к шокам должна быть встроена в систему заранее. Нужны финансовый запас, страхование рисков, перечень критических зависимостей, резервные поставщики и понятные правила перехода в особый режим. При этом важно заранее разделить расходы, которые можно быстро остановить, и инвестиции, которые сохраняют конкурентоспособность.

Для розницы я бы отдельно защищал собственные каналы продаж, данные о покупателях, развитие бренда и прямую коммуникацию. Именно они позволяют не зависеть полностью от внешней площадки или одного источника трафика.

💯 В презентации есть точная формулировка: коррекция — не катастрофа. Смысл не в том, чтобы игнорировать риски, а в том, чтобы не управлять компанией так, будто кризис никогда не закончится.