Рост издержек, кадровый дефицит и дорогие кредиты давно стали привычными рисками для бизнеса. Однако существует еще одна статья расходов, которую компании практически никогда не учитывают в финансовых моделях и бюджетах. Речь идет о конфликтах внутри управленческих команд.
Редакция АБН24 выяснила, почему разногласия между руководителями способны обходиться компаниям дороже ошибок в стратегии, а иногда приводят к потере сотрудников, клиентов и инвестиционных возможностей.
«Конфликт между руководителями — это не исключение, а норма любой живой системы. Там, где есть амбиции, ответственность за результат и ограниченные ресурсы, столкновение интересов неизбежно. Вопрос только в том, станет ли конфликт управляемым или разрушительным», — рассказала стратегический бизнес-психолог, экс-CFO международных компаний и медиатор конфликтов Наталья Романова.
По словам эксперта, самая большая ошибка бизнеса заключается в том, что конфликты до сих пор воспринимаются как проблема HR или личных отношений, тогда как на практике они оказываются полноценным финансовым риском.
Почему конфликты становятся финансовой проблемой
Самая дорогая часть конфликта редко выглядит как скандал или громкое увольнение.
Гораздо чаще последствия выглядят вполне буднично: согласование проекта вместо недели занимает месяц, подразделения перестают обмениваться информацией напрямую, решения откладываются из-за необходимости бесконечно согласовывать позиции, а сотрудники начинают работать не на результат, а на собственную безопасность.
По словам Натальи Романовой, именно скорость принятия решений становится первой жертвой управленческого конфликта.
«Сделка, которую можно было закрыть весной, переносится на осень. Запуск нового продукта откладывается, потому что два руководителя не могут договориться о приоритетах. Со стороны это выглядит как обычный рабочий процесс, но фактически компания уже теряет деньги», — объяснила эксперт.
Когда осторожность обходится слишком дорого
Например, в одной из крупных розничных компаний конфликт между генеральным и финансовым директором долгое время оставался незаметным для окружающих. Генеральный директор выступал за агрессивное расширение бизнеса, CFO считал такие темпы роста слишком рискованными.
Открытого противостояния не было. Однако финансовые модели по новым проектам готовились всё дольше, сроки согласования растягивались, а инвестиционные решения откладывались.
В результате три проекта были заморожены на срок от четырех до восьми месяцев. Одним из них был выход в новый регион, который в итоге раньше реализовал конкурент.
Позже выяснилось, что причиной конфликта были не только разные взгляды на стратегию развития бизнеса, но и ощущение финансового директора, что его экспертиза учитывается формально, а влияние на стратегические решения ограничено.
Как отмечает Наталья Романова, многие управленческие конфликты начинаются как спор о цифрах или стратегии, но в основе часто лежат вопросы доверия, признания и распределения влияния внутри команды.
Когда компания делится на лагеря
Еще одна проблема — политизация бизнеса. Если конфликт развивается между первыми лицами компании, сотрудники очень быстро начинают понимать, чье мнение безопаснее поддерживать, какие темы не стоит обсуждать публично и на чью сторону лучше не вставать. Вместо конкуренции за клиента начинается конкуренция за влияние.
«Люди начинают тратить силы не на развитие бизнеса, а на то, чтобы ориентироваться во внутренней политике компании. Это огромные потери энергии и внимания, которые невозможно увидеть в отчете о прибылях и убытках», — говорит Наталья Романова.
Самые дорогие потери невозможно посчитать
По словам эксперта, хуже всего поддаются оценке потери, связанные с разрушением горизонтальных связей.
Когда подразделения перестают доверять друг другу, исчезает скорость коммуникации, снижается готовность помогать коллегам, а инициатива начинает восприниматься как риск. Организация становится медленнее и менее гибкой.
«Самое ценное в любой компании — это способность людей быстро договариваться через функциональные границы. Такие связи строятся годами и могут разрушиться за несколько месяцев конфликта», — подчеркнула Романова.
Почему бизнес реагирует слишком поздно
По наблюдениям Романовой, большинство компаний начинают работать с конфликтом уже после того, как он становится организационной проблемой.
К этому моменту сотрудники уже разделились на неформальные группы, коммуникации нарушены, а недоверие становится частью корпоративной культуры.
«Конфликт не исчезает сам по себе. Если его не обсуждать, он постепенно превращается в норму поведения внутри компании. А это уже значительно дороже любой медиации или внешнего сопровождения», — сказала эксперт.
При этом сама по себе конфликтность не является проблемой. Наоборот, отсутствие разногласий в топ-команде может говорить о гораздо более серьезных рисках — авторитарном управлении или нежелании обсуждать сложные вопросы.
Проблема начинается в тот момент, когда спор о стратегии превращается в борьбу за влияние, а желание найти лучшее решение для бизнеса — в желание победить оппонента. Именно тогда конфликт становится одной из самых дорогих и при этом самых незаметных статей расходов компании.
Что делать бизнесу
По словам Натальи Романовой, полностью избежать конфликтов в управленческой команде невозможно — да и не нужно.
«Отсутствие конфликтов часто говорит не о здоровье системы, а о том, что людям стало небезопасно спорить и высказывать несогласие», — отмечает эксперт.
Чтобы конфликт не превращался в финансовый риск, компаниям стоит придерживаться нескольких принципов.
Во-первых, создавать культуру безопасного несогласия. Если собственник или генеральный директор воспринимает любое возражение как нелояльность, команда быстро учится молчать. Проблема при этом не исчезает — она просто уходит глубже и начинает проявляться в саботаже, затягивании решений и внутренних коалициях.
Во-вторых, обсуждать не только задачи и показатели, но и качество взаимодействия внутри управленческой команды. Большинство разрушительных конфликтов — это накопленное и непроговорённое напряжение. Команды, которые регулярно обсуждают не только результаты, но и динамику отношений внутри команды, значительно устойчивее к кризисам.
И наконец, не откладывать работу с конфликтом до момента, когда он станет организационной проблемой. Медиация на ранней стадии — это несколько встреч, тогда как в острой фазе конфликт может стоить компании месяцев работы, ухода ключевых сотрудников и сорванных сделок.
«Конфликт между руководителями — это не всегда личная несовместимость. Чаще всего это сигнал о состоянии системы. Там, где люди перестали договариваться, произошло что-то с безопасностью: стало опасно говорить правду, признавать ошибки и выражать несогласие. И именно это, а не сам конфликт, становится настоящей проблемой бизнеса», — заключила Наталья Романова.