Пензенский государственный университет — это 22 тысячи студентов, 3 тысячи преподавателей и сотрудников. Кто же руководит работой самого большого в нашей области и одного из крупнейших в ПФО вуза, фактически градообразующего предприятия Пензы?
5 мая 2026 г. прежний ректор ПГУ Александр Гуляков оставил свой пост по возрасту. Назначение выборов нового ректора, аттестация кандидатов, проведение выборов, согласование избранного кандидата с полпредом Президента в ПФО и окончательное утверждение в должности Минобрнауки РФ — длительная процедура, результат которой будет, вероятно, известен лишь к концу года.
Первую переходную неделю обязанности ректора исполнял первый проректор. А 13 мая министр науки и высшего образования РФ издал приказ о том, что с 14 мая исполняющим обязанности ректора ПГУ назначен доктор экономических наук, профессор Сергей Васин (на тот момент проректор по научной работе и инновационной деятельности ПГУ).
‒ Сергей Михайлович, если посмотреть на Ваш послужной список с момента получения диплома о первом высшем образовании, то практически половину трудовой деятельности, сначала в ПГПУ, потом в ПГУ, Вы были проректором по научной работе. Теперь Вы, кроме руководства наукой, отвечаете и за все вузовское хозяйство, кадры, зарплаты, прием студентов, состояние общежитий. За месяц с небольшим с момента назначения на должность было что-то неожиданное для Вас в управлении вузом?
‒ Действительно, все последние 20 лет и даже больше были связаны с научной деятельностью и с управлением ею. При этом я считаю, что человеку нужно в своей жизни менять сферу деятельности. Тем самым есть возможность попробовать себя в разных областях, появляются новые шансы на успех. Работать я привык, напугать меня работой по многу часов в сутки невозможно. Неожиданным оказалось не количество работы — к этому я привык за 15 лет в кресле проректора. Неожиданным стал масштаб человеческих историй, которые стоят за каждой ситуацией. Когда я пришел на новую должность, в моей жизни появились крыши, которые могут протекать, асфальт с ямками, заборы, аудитории, разнообразные проблемы студентов и преподавателей. Однако при всем обилии проблем и забот работа и. о. ректора оказалась очень интересной. С одной стороны, многие проблемы проще, чем в науке, в которой все довольно сложно, неоднозначно и нестандартно. Здесь задачи понятнее. Есть текущие крыши — надо починить. Есть недовольный преподаватель — надо выслушать, понять его проблемы, решить вопрос. Однако, с другой стороны, есть один нюанс — ограниченный бюджет. И мне как экономисту приходится понимать, что главное — как-то умудриться удовлетворить потребности людей за счет ограниченного бюджета. При этом, конечно, возможности для его пополнения есть. Кроме основного бюджета вуза можно добиться дополнительного финансирования со стороны учредителя, предприятий и организаций, особенно если мы для последних представляем научный интерес. Так что будем решать проблемы.
В эти дни люди иногда спрашивали: «Наверное, все очень сложно?» Могу ответить, что никакой паники в душе нет, нет и ощущений форс-мажора или аврала. Все достаточно планомерно и спокойно, хотя и возникают неожиданные проблемы, иногда очень непростые. При этом я не ощущаю их как трагедию или катастрофу. Они все решаемые. Просто надо собрать информацию, вникнуть и найти путь решения. Я к этому привык. Спасибо за вопрос, вы заставили меня самого себе признаться, что я ещё учусь быть ректором.
‒ Вы согласились стать и. о. ректора по служебной необходимости или ранее думали о возможности проявить себя на этом посту, учитывая сферу Ваших научных интересов «Управление социальной и экономической системой»?
‒ Вы знаете, когда я защищал докторскую по управлению социально-экономическими системами, я, честно говоря, рассматривал это как чисто теоретическую материю, хотя и искал ей практическое применение. А жизнь, как всегда, оказалась прозаичнее и жестче. Я отвечу вам не как администратор. Нет, я не готовился к этому месяцами и не строил карьерных лестниц. Если бы вы спросили меня год назад, буду ли я ректором, я бы сказал: «Мне и проректором хорошо — наука, гранты, диссертационные советы». Это была моя зона комфорта. Понимаете, есть два типа управленцев. Первый – тот, кто десятилетиями растит портфель заслуг, чтобы получить пост. Второй – тот, кого назначают вопреки его личным планам, потому что именно сейчас нужен его опыт. Я себя отношу ко второму. И еще: я согласился, потому что это был вызов моей научной компетенции. Знаете, когда ты втягиваешься в эту кухню, ты понимаешь, что должность — это не привилегия. Это каждодневная тяжелая ноша. При этом я думаю, что все получится, несмотря на какие-то сложности и проблемы. И поэтому считаю, что сделал правильный выбор, когда согласился на это.
– Вы не боитесь, что из-за административных вопросов не останется времени заниматься наукой?
– Все зависит от меня. Я для себя принял за правило: рано утром у меня должно быть полчаса-час времени, чтобы посмотреть последнюю информацию по моей научной тематике. Наверное, самое неприятное будет, если я за год не смогу написать ни одной статьи. Мои аспиранты тоже всегда были очень занятыми людьми. Но я им говорил: «Вы можете делать все что угодно: работать, личной жизнью заниматься. Но вы должны хотя бы полчаса в день посвящать науке. Иначе через три дня вы теряете навык научного исследования, через неделю вы не сможете восстановиться, а через месяц вы можете вообще забыть о диссертации». Это касается абсолютно всех людей, потому что научное исследование — непрерывный процесс. На самом деле, если заниматься исследованиями каждый день, через какое-то время гарантированно придет озарение, родится новая мысль, появятся научные результаты. Поэтому я не боюсь. Это первое. А второе — я нашел в этой должности уникальный экспериментальный полигон. Понимаете, раньше я писал про управление социально-экономической системой теоретически — сидел в библиотеке, копался в статистике. А сейчас я управляю живой системой из 25 тысяч человек, где бюджетный дефицит, кадровый голод и критическая оценка переплетаются в реальном времени. Для ученого-управленца это — Эльдорадо. По сути, я сейчас собираю эмпирическую базу, за которую любой ученый отдал бы многое. Думаю, что через некоторое время я выдам научную статью не по кабинетным гипотезам, а по полевым исследованиям. Это бесценно. Эта должность убьет во мне кабинетного теоретика, но подарит мне прикладника.
‒ Насколько острым для университета является вопрос материальной базы: потребность в новом оборудовании, строительстве (ремонте) учебных корпусов и общежитий?
‒ Это один из самых сложных вопросов, и не потому, что я только сейчас это понял. Например, в научной деятельности вопрос оборудования даже более острый. Покупка приборов для научных исследований — решение сложное, потому что это высокорисковые инвестиции. Но сейчас эта проблема стала шире для меня. Потому что теперь мне нужно думать и об оборудовании учебном. У нас почти 22 тысячи студентов. Из них очень многие учатся на технических специальностях. Им, да и остальным тоже, необходимы компьютерные классы. А компьютеры устаревают за 3‒5 лет. Нужно находить деньги, чтобы проводить соответствующее обновление. Необходимо и другое учебное оборудование, и расходные материалы — для юристов и экономистов, педагогов и медиков, спортсменов и курсантов. Несмотря на то, что материально-техническая база у нас неплохая, требуется очень многое. Общежития университета большей частью в хорошем состоянии. Однако они требуют постоянного внимания, текущий ремонт производится достаточно часто. То же касается и учебных корпусов.
Несмотря на то, что наш университет находится в хорошем состоянии (Александр Дмитриевич сделал очень много), остается немало проблем разного масштаба. При этом текущие потребности в ремонтных работах мы закрываем часто нашими силами — у нас есть собственные строительные бригады.
Строительство новых корпусов сейчас мы не планируем, хотя они нам нужны и для учебного процесса, и для научных исследований. Могут быть другие варианты, кроме дорогого капитального строительства. Думаем над ними.
Потребность немалая. Но я убежден: если мы будем работать не размашисто, а точечно, если мы покажем, что каждый вложенный бюджетный рубль работает на результат, нас услышат. И родители, и министерство, и индустриальные партнеры.
‒ По Вашему мнению, в каких новых подходах к управлению, к смене стратегических приоритетов нуждается ПГУ в современных условиях, когда меняются стандарты образования, затрудняется научное общение с ведущими мировыми университетами, а ИИ становится обыденностью?
‒ На мой взгляд, первый подход основан на том, что ключевое звено в университете и вообще в высшем образовании — это преподаватель, поскольку он контактирует непосредственно со студентом. Именно от него зависит, каких специалистов мы выпустим из стен университета, поэтому именно на него следует обратить особое внимание сегодня. Преподаватель чрезмерно загружен работой (я говорю не только об учебной нагрузке). Возникает вопрос: а когда заниматься научными исследованиями? Вы меня спросите: а зачем нужны исследования, он ведь может просто преподавать? Я отвечу: а как преподаватель выйдет к студенческой аудитории, если он обладает устаревшими знаниями? В индивидуальных планах преподавателя есть обязательство публиковать научные статьи. Для публикации нужно сначала изучить информацию, найти пробелы, предложить решение и изложить все это в рукописи. И вот пока идет сбор информации, ее анализ, происходит накопление новых знаний, которые потом передаются студенту. Или, например, вы говорите про искусственный интеллект. Вот студент получает задание написать курсовую работу. Велик соблазн воспользоваться этим инструментом, который быстро напишет курсовую работу студенту. И если преподаватель не имеет новейших знаний, ему сложно различить самостоятельную работу от сгенерированной. Студент получает высокую оценку, хотя палец о палец не ударил, чтобы изучить тему.
Вместе с тем, ИИ — это не враг, это калькулятор для мозга. Мы должны научить студента им пользоваться, но не подменять им мышление. Поэтому необходимо менять систему оценки: меньше зубрежки, больше практических ситуаций. Надо внедрять кейс-методы, проектное обучение, где студент каждый семестр решает реальную задачу от реального работодателя. Что касается контактов с ведущими мировыми университетами, то, действительно, сегодня научное общение с ведущими университетами Запада затруднено или разорвано. Ну что ж, будем смещать фокус на Восток и Юг. Мы уже выстраиваем партнерства с университетами Китая, Индии, стран Ближнего Востока, Казахстана.
Еще один подход — гибкость управления и антропоцентричность. Управление вузом сегодня — это не жесткая вертикаль, где ректор спускает приказы. Это экосистема, где решения рождаются снизу.
Современные условия — это окно возможностей. Пока ведущие мировые университеты завязли в геополитике, мы можем выстроить свою модель — гибкую, практико- и социально ориентированную. И если мы её выстроим, через 5 лет о нас будут говорить как об университете нового типа. Но для этого мне нужно, чтобы коллектив перестал бояться ИИ и нового. Чтобы преподаватели выходили с инициативами. А я должен создать им для этого условия. Вот это и есть главный стратегический приоритет.
‒ Есть возможность снижать нагрузку на преподавателя?
‒ Это сложный вопрос. Смотря о какой нагрузке мы говорим. Мы сейчас запустили разработку стратегии цифровизации университета. Кто-то спросит: зачем нам цифровизация? Я даже слышу некоторые отклики, что и без нее можно прожить. Но я рассматриваю цифровизацию не как модное направление, а как возможность снять с преподавателя лишнюю нагрузку и уменьшить объем бумажной работы. Возможно создание единых окон, когда для формирования заявок или отчетных материалов нужно лишь ввести необходимые данные в определенное поле и нажать кнопку «Отправить». Будем внедрять и методы искусственного интеллекта. Простые процессы, которые занимают много времени, если делать вручную, ИИ делает быстрее.
Необходимо оптимизировать процесс закупок — один из самых трудозатратных процессов в университете. Чтобы государственной бюджетной организации купить что-то, нужно пройти ряд процедур, связанных с анализом рынка, поиском поставщиков, анализом цен и так далее. Это должен делать не преподаватель и не заведующий кафедрой, а специальные подразделения.
‒ Вы возглавили университет незадолго до приемной кампании. Как собираетесь привлекать абитуриентов в условиях жесткой конкуренции со столичными вузами, снижения интереса лучших выпускников школ к провинциальному образованию?
‒ Конкурировать со столичными вузами непросто как минимум потому, что у них большие бюджеты, у них, наверное, богаче аудитории, лаборатории. Но есть отличия и в нашу пользу. Можно даже говорить о привлекательном бренде провинциального вуза.
Смысл заключается в том, что если в Москве на студентов смотрят как на студенческую массу, то у нас подход более персонализированный.
Мы стараемся подойти к каждому студенту индивидуально, ценим каждого, не отчисляем за неуспеваемость одним махом, как это происходит нередко в столичных вузах. У нас есть система помощи в трудоустройстве студентов.
Можно сказать, что поступающие в московские вузы могут по окончании попасть в 10% тех, кто добьется успеха.
В нашем же университете, думаю, 90% студентов получат хорошее образование и смогут устроиться на хорошую работу.
На этом мы строим привлекательность нашего вуза. Мы в течение учебного года посещаем школы, не только Пензы, но и области. Выезжаем и за пределы области — в Тамбов, в Ульяновск, в Мордовию. География поступающих к нам — вся Россия.
Мы приглашаем школьников в университет, пока они еще учатся. Некоторые из них даже участвуют в научных исследованиях ведущих научных коллективов. Как бы мы ни говорили о высокой потребности в оборудовании, но у нас есть лаборатории, которые имеют современные приборы. Из последнего, например, купили атомно-силовой микроскоп для исследований новых материалов, структуры поверхности. Чтобы посмотреть, что получается после научного эксперимента с поверхностью металла, необходима такая техника. Раньше мы пытались договариваться с другими организациями, где есть такое оборудование. Теперь в этом нет необходимости. Никто сейчас нам не мешает приглашать школьников и показывать им, как выглядит структура поверхности металла после проведения опытов.
Школьники, которые к нам приходят, чаще всего в последующем выбирают наш вуз для продолжения учебы.
Кроме того, у нас четвертый год проходят акселерационные программы по развитию бизнес-идей, и мы будем развивать это направление.
‒ Что такое акселерационная программа?
‒ Это программа, где студенты получают навыки формирования бизнес-проектов, стартапов. Мы предлагаем участие в акселерационных программах на всех факультетах, направления разные.
Буквально на днях закончился очередной акселератор по направлениям Edunet и Healthnet (образовательные технологии и медицинские технологии), 15 июня мы провели последнее мероприятие. Студенческие команды-участники презентовали новые бизнес-проекты. Как правило, на такие презентации приходят представители разных организаций из реального сектора экономики. Несколько проектов заинтересовали компании в Пензе. Я думаю, может быть, они даже профинансируют эти проекты.
Кроме этого, у этих студентов появляется возможность подать заявки на конкурсы «Студенческий стартап» (1 млн руб.), «Умник» (500 тыс. руб.) и другие. Это уже финансирование для развития собственного бизнеса, когда студенты могут попробовать себя в реальном секторе.
Мы об этом рассказываем, и студенты понимают, что они здесь не только специальность получат, но еще и пробуют себя в разных, как сейчас модно говорить, активностях.
‒ Активное зарабатывание ПГУ денег на обучении иностранных студентов из Азии и Африки, сформировавшееся при предыдущем ректоре, часто вызывает у пензенцев критику. Вы полагаете, университету необходимо развивать это направление или сфокусироваться на обучении жителей нашей области и вообще российских граждан?
‒ Опыт международной деятельности у нас очень большой. Восприятие местными жителями иностранных студентов зависит от поведения студентов. А то, как студенты себя ведут, часто зависит от их интеллектуального уровня. Мы в этом направлении работаем, ведем отбор студентов. Выезжаем в страны, где проводим вступительные испытания, и отбираем далеко не всех, кто хочет у нас учиться.
Экономическая часть, конечно, очень важна: студенты-иностранцы платят за обучение больше. Правда, и преподаватели получают больше за работу с ними. Бюджет университета подпитывается такими студентами.Но вместе с тем стараемся переориентироваться с экспорта образования на импорт интеллекта. Наш опыт работы с иностранными студентами показывает, что уровень их подготовки позволяет после возвращения домой говорить о нас как о вузе, который дает хорошее образование.
Например, из Индии к нам постоянно приезжают обучаться студенты на лечебный факультет. При этом, чтобы стать врачами, им надо в Индии пройти довольно-таки сложную процедуру признания диплома, так называемый скрининг-тест. У них есть три года для этого.
Мы анализировали эффективность обучения в среднем по университетам мира, которая выражается в проценте студентов, которые прошли этот тест: 36% в среднем по всем странам, а после окончания нашего университета ‒ более 60%.
Это говорит о том, что мы даем хорошее образование, которое позволяет выпускникам оперативно приступить к врачебной деятельности. И они же всем остальным у себя дома рассказывают об этом.
У нас сейчас развивается сотрудничество с Китаем в области музыкального образования, физической культуры, технических наук. Как правило, это сетевые образовательные программы совместно с китайскими университетами.
И вообще, обучение у нас позволяет студентам-иностранцам стать лояльнее не только к университету, но и к нашей стране. Причем в нашей стране приветствуется, когда выпускники-иностранцы могут остаться работать у нас.
‒ Среди профессорско-преподавательского состава ПГУ немало тех, чей возраст приближается или превышает 70 лет. Вы считаете, что это способствует укреплению научно-педагогических традиций, является показателем кадрового кризиса или же возраст преподавателя не влияет существенно на качество обучения? Просто в недавнем опросе «Улицы Московской» 48,2% участников указали, что квалификация выпускников ПГУ последних 5‒10 лет не соответствует требованиям времени, современным стандартам профессии.
‒ Если говорить о возрастных преподавателях, то я бы разделил преподавателей такого уровня на две группы. Одна — это преподаватели, которые сохраняют прекрасную активность. Они публикуют свои работы, занимаются исследованиями, ведут проекты. У них есть ученики, кандидаты и даже доктора наук, которые также имеют своих аспирантов.
Эти преподаватели являются образцом и гордостью нашего университета. Я бы так назвал: ДНК нашего университета. Они помнят традиции, помнят учителей. Они являются активными коллегами, кто может наполнить энциклопедию университета, хронологию университета. Конечно, это преподавательская элита.
Другие преподаватели такого же возраста пользуются только статусом возраста. Они не занимаются исследованиями, не публикуют статьи или проводят минимальные работы. С такими мы постепенно расстаемся.
Только что мы говорили о том, что студенты активно пользуются современными технологиями. Если преподаватель не может этому научить, не может применить знания и последние достижения науки, то и хорошего студента не получится.
А молодые ученые – это наиболее активная часть. Они обладают современными знаниями, поскольку только недавно защитили кандидатские диссертации и, продолжая работать, пишут докторские.
Естественно, социальная сфера деятельности может быть менее привлекательной, чем реальный сектор экономики, где зарплата, наверное, выше. Но в университете всегда были ценны научные и научно-методические школы. Когда опытный преподаватель приглашает к себе в исследовательскую группу умных, творчески активных студентов, они часто потом превращаются в аспирантов и затем в молодых ученых.
Таким образом, пул разного возраста ученых в этой научной школе позволяет смотреть на нее как на очень привлекательный объект даже студентам. Коллективы, которые активно занимаются научными исследованиями, как правило, имеют стабильное финансирование, и неплохое. Благодаря грантам и хоздоговорам с предприятиями преподаватели могут получать очень высокую зарплату. И это очень хорошо. Такая активность требует времени и усилий, но вместе с тем она приносит доход. Если хотите, это некий элемент бизнеса даже.
Теперь о 48,2% и качестве выпускников. Я должен признать, что эти 48,2% — звоночек. Но давайте разберемся, что такое «не соответствие требованиям времени». В последние 5‒10 лет мы очень сильно увлеклись Болонской системой, академической свободой, балльно-рейтинговыми системами. И в этой погоне за «европейским стандартом» мы, простите, потеряли прикладную жесткость.
Выпускник ПГУ иногда может красиво защитить курсовую, но не может починить станок или написать сложный код под реальную производственную задачу. А работодатель требует именно этого. Это наша общая вина. Поэтому мы должны пересмотреть все образовательные программы в связке с работодателем.
‒ Федеральные гранты — это здорово, а имеются ли в ПГУ собственные специальные программы, поощряющие научную деятельность профессорско-преподавательского состава, студентов? Есть ли специальные программы для привлечения и сохранения молодых научных кадров?
‒ Для преподавателей у нас есть система премирования — система рейтинговой оценки. В конце года мы анализируем заслуги каждого преподавателя, оцениваем это баллами. То есть в течение года у преподавателей есть возможность баллы набрать своей результативной активностью и получить в конце года премии.
У нас много диссертационных советов. Для председателей и ученых секретарей снижается учебная нагрузка.
Для студентов и молодых ученых у нас есть система ректорских грантов. Несколько лет назад по инициативе Александра Дмитриевича была организована такая система поддержки. Она представляет собой стартовое, посевное финансирование за счет наших внутренних ресурсов.
Надо понимать, что мотивация необязательно напрямую денежная. Например, университет активно поддерживает талантливых студентов, кто участвует в олимпиадах и конкурсах в разных городах России и даже за рубежом. Мы компенсируем ребятам проезд и проживание.
‒ Сейчас модно говорить о междисциплинарных исследованиях: все новейшие открытия появляются на стыке разных специальностей. В ПГУ есть условия для создания и работы междисциплинарных научных групп?
‒ У нас в университете работает и занимается исследованиями немало ученых, хорошо известных в своей сфере. При этом сейчас действительно важны именно междисциплинарные исследования. Это, во-первых, новый тренд, во-вторых, новые возможности для развития науки. Сейчас многие говорят о прикладных исследованиях. Если наука фундаментальная, то исследования, как правило, заканчиваются научной пуб-ликацией. А для прикладных исследований результат чаще выражен конкретным продуктом — технологией, прибором, новым лекарством и т. д. Создание таких продуктов часто требует именно междисциплинарных исследований.
Если есть задача у научного коллектива прийти к какому-то конкретному результату, то коллектив будет искать специалистов на другой кафедре, в другом институте.
Я приведу пример: Смирнов Юрий Геннадьевич. Он и сотрудники его кафедры — специалисты в дифференциальной математике, и они используют математику в оценке рисков заболеваемости онкологией.
‒ Вопрос о науке. Чему все-таки следует отдавать предпочтение в университете: фундаментальным исследованиям или прикладным, которые могут принести доход?
‒ Сейчас общество нацелено больше на прикладные исследования, чем на фундаментальные. Но я бы не умалял значение ни тех, ни других. Нам нельзя снижать активность фундаментальных исследований, поскольку именно благодаря достижениям фундаментальных наук появляются прикладные исследования и конкретное внедрение.
При этом у нас мало-помалу сокращается «долина смерти», то есть пропасть между фундаментальными, прикладными исследованиями и внедрением их результатов в реальный сектор. А сейчас появились новые возможности, когда государственное задание на научные исследования формируется на основе заказа предприятий. Появилась категория «квалифицированный заказчик», когда не мы формируем заявку на исследования под нашу лабораторию, а предприятие заказывает разработку.
Допустим, заказчику нужна новая технология производства какого-то изделия, которую самостоятельно он не может создать, потому что не хватает времени, ресурсов и пр. Такой квалифицированный заказчик подает заявку в Министерство науки и высшего образования. Вместе с Академией наук министерство отбирает те заявки, которые считает самыми перспективными, масштабируемыми по стране.
Потом объявляет конкурс среди разработчиков технологий. Мы участвуем в этом конкурсе. Если побеждаем, работаем с заказчиком, создаем технологию, передаем ему. А он уже занимается внедрением в производство.
‒ Вас удовлетворяет состояние научной деятельности в ПГУ?
‒ И да и нет. У нас есть действительно очень хорошие школы и ученые самых разных направлений, и гуманитарных, и технических. Есть очень хорошие ученые, хорошие исследователи, которые публикуются в высокорейтинговых, знаковых, статусных журналах. Их читают, цитируют. У них есть свой круг общения в части научных интересов.
А с другой стороны, конечно, нам не хватает оборудования, приборной базы. Нам не хватает бюджета для большей поддержки ученых. Кроме того, я глубоко не удовлетворен инерцией и страхом перед новым. Слишком много людей на кафедрах работают по принципу «лишь бы отчет прошел». Наука не должна быть отчетом. Наука должна быть азартом. Будем к этому стремиться.
‒ Когда хотят подчеркнуть значимость ученого, обычно говорят о количестве публикаций, упоминаний, ссылок и т. п. А как кроме формального количественного подхода оценить эффективность научной, научно-педагогической работы в вузе?
‒ Очень важен так называемый кадровый след. Сколько аспирантов мы защитили? Сколько из них остались в науке? Это важнейший показатель. Если профессор пишет статьи, но не вырастил ни одного ученика — он одиночка. А нам нужна школа. Кроме того, очень важен социально-экономический эффект. Внедрение. Сколько денег сэкономило предприятие от нашей разработки, сколько новых рабочих мест создано, как изменилась экологическая ситуация в районе благодаря нашим разработкам. Это сложно, это требует дополнительного мониторинга, но иначе мы никогда не докажем обществу, что наука — это не развлечение для профессоров, а двигатель жизни.
Для того чтобы оценить качество работы университета в учебном или научном процессе, надо общаться с препо-давателями и студентами. Это общение даст больше информации, чем любой формальный индикатор.
Пообщайтесь с преподавателем, со студентом в течение короткого времени, и вы поймете, что в вузе происходит. И можно будет понять, хороший вуз или не очень.
‒ Из всех вызовов, которые Вы видите сегодня перед университетом, что, на Ваш взгляд, требует первоочередного решения?
‒ Самое важное — это кадры. Я убежден, что ученые, преподаватели – это самое главное. Если мы сможем создать систему мотивации и условия для того, чтобы люди могли творить, то мы получим хорошие результаты. Именно качественную динамику в плане удовлетворенности студентов образованием, а преподавателей — работой. От преподавателей будет зависеть, какие у нас будут выпускники, какие будут специалисты, какие будут дальнейшие научные исследования и их результаты, будут ли появляться научные школы.
Звучит пафосно, но это правда. Можно найти деньги на ремонт крыши, привлечь гранты на оборудование, добиться увеличения числа бюджетных мест. Но если мне не с кем будет это делать — если преподаватели выгорели и ушли, если студенты не видят смысла сидеть в аудиториях, если ученые уехали в другие города, — университет превратится в пустую оболочку.
Второй важный момент уже в большей степени технический — это цифровизация как инструмент экономии времени и повышения эффективности управленческих процессов. Цифровизация требует большой решительности всего персонала.
Третий момент, конечно, это материально-техническая база. Это состояние аудиторий, лабораторий. Это и наличие необходимых приборов, новых, последнего поколения. Чтобы не было такого, что мы обучаем студентов на старой приборной базе, а потом они приходят на предприятие и им говорят: учитесь заново. На станках, которые у них есть, а у нас нет. Это вызов очень серьезный.
Все это ведет к тому, что мы должны выработать систему повышения качества образования и научных исследований. Резюмируя, скажу, что моя главная задача — инвестиция в людей. В каждого исследователя, в каждую научную группу, в каждого студента, который решит остаться в науке. Это не быстро, это не модно, но это единственное, что имеет значение.
Интервью взяла Екатерина КУПРИЯНОВА, газета «Улица Московская»