В этом твердо уверен Павел Яковлев, генеральный директор Автомобильного завода «УРАЛ».
«Успехи автозавода — не моя заслуга, а команды» — твердо заявляет руководитель градообразующего предприятия. Павел Яковлев дал очередное эксклюзивное интервью «Миасскому рабочему», в котором снова подтвердил свой главный принцип: основа автозавода — кадры. Мы откровенно поговорили о том, чем живет «Урал» сегодня, как и для чего нужно удерживать молодежь в Миассе и почему важно быть лучшим на своей улице.
Вызовы и перспективы
— Два года назад в «МР» было опубликовано обстоятельное интервью с Вами, в котором охватили широкий круг вопросов: о развитии завода и города, о продуктовой линейке, о проблемах и путях их решения… Тогда мы разговаривали накануне 80-летия выпуска «Захара», а сейчас беседуем накануне 85-летия завода. Перед этим юбилеем знамя завода украсил третий орден — Александра Невского. Как восприняли февральский указ Президента? Это ведь единственная награда, которая существовала и в Российской империи, и в Советском Союзе, и теперь в РФ. В статуте ордена говорится, что им награждаются коллективы предприятий за высокие достижения в обеспечении оборонного потенциала государства…
— Можно сказать, что этот орден коллектив автозавода ждал с 1986-го года — 40 лет. Мы прошли тяжелое время перестройки, смогли выжить и продолжили успешно выпускать автомобили. Сейчас в России осталось всего лишь пять автозаводов… По итогам прошлого года мы заняли двадцатое место в мире по выпуску грузовиков. В этом году, думаю, поднимемся на восемнадцатое. Но самое главное — добились того, что с нами начали считаться. Сегодня АЗ «Урал» воспринимают как предприятие, которое влияет на автомобильный рынок.
— Вы ведете на заводе крупнейшую за 40 лет реконструкцию. Причем такими темпами, которые можно сравнить разве только с теми, что были во время Великой Отечественной войны. Новый сборочный корпус, новые участки для собственного производства ведущих мостов, начали реализовывать проект литейного производства автокомпонентов… Все и не перечислишь.
— Скажу так: стараемся, стараемся.
— Для этого нужны финансы, технологии и люди. Ну и естественно организующее, направляющее звено в лице генерального директора. Как оцениваете эти составляющие?
— Мы сработали хорошо. Но можно было лучше. За три года вложили 30 млрд в развитие предприятия — это много. Но можно было больше.
— По уровню технологий автозавод вышел на какой-то новый уровень?
— Мы единственное крупное предприятие машиностроения в стране, которое работает только на российском программном обеспечении — это комплекс программ для цифрового проектирования и управления производством. Простыми словами: аналог зарубежных систем, который объединяет все этапы производства — от идеи до готовой детали на складе — в одном цифровом пространстве. Это достаточно сложно, еще не всего достигли, но мы в этом плане первые. Сейчас АЗ «Урал» — самое оцифрованное предприятие в России. Это достижение всего коллектива!
— А почему было принято решение переходить на российское программное обеспечение?
— Как вы знаете, мы оказались под санкциями еще в 2015 году и поняли, что другого выбора нет — нужно перестраиваться. Тогда все остальные автомобильные предприятия не были под санкциями, и я считал, что мы изгои. Но затем в 2022 году все попали под санкции, и я понял, что мы избранные, ведь к этому моменту уже спокойно работали на отечественном программном продукте, не завися от иностранных технологий.
— Нынешняя продуктовая линейка не идет ни в какое сравнение с той, что была в советское, да и в постсоветское время. Сейчас сколько моделей и модификаций «Уралов» выпускает завод?
— Больше трехсот. Коллектив совершил подвиг — за полтора года был возведен абсолютно новый автосборочный корпус. Это позволило на основном конвейере, который был построен еще нашими отцами, создавать новые модели. Сейчас наша цель — активно выйти на рынок дорожных автомобилей, потому что заводу нужно продавать 16-20 тыс. машин в год. А чтобы продавать такое количество, нужно присутствовать во всех сегментах. Поэтому мы готовы выпускать коммунальную и дорожную технику. Единственное, куда точно никогда не пойдем, — это трассовые скоростные седельные тягачи, у нас нет необходимых компетенций, и это вообще очень конкурентный рынок. А все остальное — пожалуйста, это наше будущее.
— Одна из первых новинок — «Урал-80»?
— «Урал-80» — уникальный продукт, потому что он занял нишу между нашим и камазовским автомобилями, полная масса которых 14 тонн, и ГАЗоном, имеющим 10 тонн. Оказалось, что в этом сегменте вообще нет машин. Несмотря на то, что это внедорожник, он очень нужен энергетикам и пожарным. В прошлом году выпустили 95 таких автомобилей для пожарных, за нынешний неполный год — 105. Этот автомобиль может заменить хорошо известный с советских времен ЗИЛ-133.
— Да, этот работяга был будь здоров! Магистральные грузовики, наверное, это не ваше?
— Это не наше, естественно. Нельзя все охватить. Преимущество «Урала» в том, что мы работаем в очень узких сегментах, но делаем лучшие грузовики в этих узких сегментах.
— То, что «Урал-80» занял нишу между ГАЗоном и нашим же «Уралом» и КамАЗом — случайность или точный расчет?
— Да, мы рассчитали. И сейчас этот сегмент рынка расширяется — нужны машины не настолько дорогие и грузоподъемные, но и не совсем уж слабенькие. На этом рынке у автозавода большие перспективы. Есть технологические проблемы, но мы их решим. Задача — продавать 500 машин в год.
Заводская симфония
— В будущем году будет 30 лет как Вы в первый раз пришли на автозавод, были замом генерального, коммерческим директором. Понятно, что с «технической точки зрения» изменения с той поры произошли колоссальные. А с точки зрения ментальности, психологии?.. Как считаете, рабочим, инженерам, руководителям всех рангов работать стало сложнее? И какими Вы, как генеральный, хотели бы их видеть в идеале?
— Я всегда ставлю задачу — искать причину, а не виновного. И самое главное — нужно думать. На заводе работает 10 000 человек, и в идеале каждый из этих 10 000 должен сначала думать, а уже потом делать. Если это когда-нибудь воплотится в реальность, «Урал» объективно будет лучшей компанией. Это моя идеальная картина мира. Большинство как мыслит? Мне сказали — я делаю. Я спрашиваю: «А ты подумал?» — «Ну, начальник сказал…». А ведь любой человек может ошибаться. И я иногда даю неправильные указания. Если человек подумал, понял это и сказал: «Лучше будет сделать по-другому» — это ценный кадр.
Не зря же великий человек Генри Форд платил своим сотрудникам за идеи. Да, 99% этих идей были не особо полезными, но 1% стоил того. И самое важное — он заставлял людей думать — это главная способность человека. Если человек на своем месте начинает думать, то может горы свернуть. А если механически выполняет работу…
Кстати, если говорить о том, что заставляет человека думать… Я может быть идеалист, но считаю, что культура. Нужно поднимать культуру, неважно — спортивную или классическую. В этом году к 85-летию завода решили организовать фестиваль классической музыки, который станет регулярным. Назвали его «Индустриальная классика». Концерты пройдут на конвейере, в музейно-выставочном центре, во Дворце культуры автомобилестроителей, в храме Святого Богоявления. Сейчас мало кто знает Моцарта, Баха и Вивальди, к примеру. Но ведь мелодии этих композиторов используются для рингтонов. И когда люди услышат, они узнают. Благодаря той же Ванессе Мэй все узнали «Весну» Вивальди. Так давайте сыграем классику на конвейере, и люди поймут, что это не сложно.
— А как относитесь к тем, кто вам возражает?
— Отлично. Если они по делу спрашивают, так это правильные люди. Я же не могу все знать. Чтобы всегда давать правильные указания, необходимо обладать полным спектром информации. Но не всегда я, как и любой нормальный человек, успеваю весь этот спектр информации охватить.
— Такие работники наиболее ценные, наверное?
— Конечно! Это мой идеал работника.
— С вашим приходом на завод в роли генерального снова на деле стали реализовываться слова заводского гимна «УралАЗ — это город Миасс». Возобновились, вышли на новый уровень программы помощи образованию, спортивной и культурной инфраструктурам, открыли инженерные классы…
— Мы выстраиваем коллектив, который будет работать на будущее. Неважно, кто в дальнейшем будет директором, автозавод должен существовать. А для этого нужны кадры. И основная задача, и я считаю, это правильная задача любого директора, чтобы в Миассе оставалась молодежь. У нас десятитысячный коллектив, со временем люди на пенсию уходят, и нужна замена, регулярная подпитка. Как мы можем привести со стороны людей? Наилучший вариант — чтобы люди хотели жить в Миассе. Это наша задача, мы делаем для того все что можем.
— Можно назвать объем вкладываемых средств?
— Более трехсот миллионов в год. Социальная программа достаточно большая. Вот, например, совсем скоро открываем Центр спортивных единоборств, строительство идет в хорошем темпе. У нас так все строится на «Урале». Не понимаю, как можно строить долго? Есть технологический период — допустим, 18 месяцев, так за эти 18 месяцев и надо строить. Независимо от того, есть у тебя деньги или нет. Нужно строить быстро, качественно и вводить в эксплуатацию. Потому что, когда ты обещаешь построить, потом что-то думаешь, размышляешь, согласовываешь, в итоге кто-то не разрешает — это сложно. Мое мнение: начал строить — закончи в срок.
— Все от людей зависит…
— Надо на каждый проект нанимать вовлеченных людей. Человек должен хотеть сделать. Поставил цель — выполнил.
— А это зависит в свою очередь от того, кто нанимает людей.
— Мы должны создать в Миассе атмосферу, в которой жители хотели бы развивать город, неважно в какой области — в культуре, спорте или на производстве. У человека должно появиться твердое убеждение, что он хочет сделать что-то лучшее для того места, где родился, где живет. Нам нужны такие люди.
— У людей не должно быть «комплекса провинциального города»…
— Да, существует большая проблема провинциальных городов. Но Миасс в этом случае уникален для удержания молодежи. Природа дала все необходимые условия — уральские горы, озеро Тургояк и многое другое. Осталось лишь создать комфортную среду, чтобы люди хотели здесь оставаться. Да, в первую очередь это задача города, но и автозавода в том числе, я считаю. Градообразующее предприятие — это не звание, а обязанность. Мы несем за город ответственность.
— Вы, наверное, знаете, что на фоне проблем на ряде предприятий появились попытки запустить слухи о грядущих сокращениях на автозаводе. Что скажете?
— В моменте нам не хватает восьмисот человек. И я думаю, что кадровая проблема не решится в этом году. Но это наши проблемы, нужно улучшать технологию, ну и, конечно, в Миассе должны быть люди, которые хотят работать на заводе. Задача — создать такие условия, чтобы ребенок шел в пятый-шестой класс и говорил: «Я хочу работать на автозаводе». Тогда у «Урала» будут огромные перспективы.
— Роботизация, искусственный интеллект… Это мы слышим круглыми сутками. Понятно, что прогресс не остановить. Но в этой гонке нет риска, что забудем о людях? Два года назад Вы сказали: «Следует помнить, что продукт создают не машины, станки выполняют лишь то, что в них заложил человек, который имеет передовое мышление, спокойствие в душе и осознание лидерства». Тотальное наступление искусственного интеллекта не поколебало это ваше убеждение?
— Полностью подписываюсь под этими словами. Никакой искусственный интеллект никогда не заменит естественный, потому что искусственному интеллекту надо поставить правильную задачу. А правильную задачу может поставить только человек.
Шаг за шагом
— За выступлением заводской команды URAL MOTORSPORT на ралли «Такла-Макан 2026» вы, конечно же, внимательно следили?
— Наши два экипажа и два экипажа команды КАМАЗ-мастер ехали биться за Россию. В итоге весь пьедестал заняли российские экипажи. После ралли беседовал с Эдуардом Николаевым (руководитель команды КАМАЗ-мастер — Прим. ред.), он сказал, что такой тяжелой гонки еще не видел, а у него 11 «Дакаров» за плечами! На самом деле мы не ставили задачу на пьедестал зайти, планировали просто дойти до финиша двумя экипажами. Но дошла, к сожалению, только одна машина. Итоги оцениваем критически: второй автомобиль не дошел — наша недоработка. Сейчас надо подумать, как сделать так, чтобы ни одна машина не сходила с дистанции.
В принципе, если бы второй экипаж не вытащил КамАЗ, он бы доехал. Но ребята взяли машину на буксир, причем прошли все участки. И правильно поступили, потому что мы своих не бросаем! Сейчас мы еще только формируем команду и то, что URAL MOTORSPORT занял третье место — это большая работа людей, молодцы! Но как я всегда говорю: могли лучше. Надо оценивать, где именно недоработали и как это исправить.
— При этом объем финансирования того же самого КАМАЗ-мастер значительно больше, чем у нашей команды…
— У КАМАЗ-мастер есть основной спонсор. У нас пока нет. Но это наша недоработка. Есть такая система «5 почему»: на пятом «почему» ты понимаешь корневую причину. Деньги ведь не самое главное, это просто инструмент. И вот если ты снял все причины, тогда можно говорить, что денег не хватило. Да, КАМАЗ-мастер — это огромная история. Я очень переживаю, что «Урал» в 90-е годы завязал с ралли. Но нет задачи обогнать КамАЗ, мы пока не готовы профессионально. Это как наше «Торпедо» в Премьер-лигу вывести. Ну и что они покажут? Надо делать маленькие шажки, но правильные. Ты можешь прыгнуть на десять ступеней вперед. Но только один раз. А нам нужно постоянно двигаться вперед.
Расскажу свой любимый философский анекдот. Одесса. Конец XIX века. На пароходе из Парижа приезжает сапожник. Ходит по Одессе, смотрит: нет сапожных мастерских. Малая Арнаутская улица, отличный офис. Снимает офис, открывает сапожную мастерскую и пишет на вывеске: «Здесь работает лучший сапожник в городе». Месяц спустя на пароходе из Парижа приезжает еще один сапожник. Смотрит — сапожный бизнес идет, люди стоят в очереди в мастерскую. Он снимает соседний офис и пишет на вывеске: «Здесь работает лучший сапожник в стране». Часть клиентов к нему перетекает. Месяц проходит, приходит третий пароход, сапожник выходит, смотрит: тут лучший в городе, здесь лучший в стране. Снимает офис и пишет на вывеске: «А здесь работает лучший сапожник в мире». Еще месяц проходит, из Парижа приезжает четвертый сапожник, видит — лучший в городе, в стране, в мире… Он снимает офис и вешает вывеску, на которой написано «Здесь работает лучший сапожник на этой улице». Так вот: надо быть лучшим на своей улице, и тогда ты будешь лучшим в мире. Мы не самая большая компания, но должны быть лучшими на своей улице. А наша улица — это Миасс. Будем здесь — и тогда станем лучшими везде.
— Вы же еще возглавляете Союз промышленных предприятий «За развитие Миасса». Как получается вдохновлять коллег брать на себя общественную нагрузку?
— Вы не поверите, но те, кто входят в Союз, сами хотят развивать Миасс. Еще шесть лет назад все думали, что Миасс — нестабильный город. Но сейчас, по-моему, мы самый спокойный и развивающийся город в регионе. Все предприятия работают на развитие города. И это не потому, что я руковожу Союзом, а благодаря коллективу — мы создали атмосферу, когда предприниматели хотят вкладываться в город. Главная задача Союза в этом и состояла.
— Автозавод вместе с Фондом поддержки спорта Челябинской области содержит ФК «Торпедо Миасс». Почему не подключить другие предприятия?
— Знаете, тут хочется сказать о двух вещах: стимулировании и мотивировании. Вроде бы похожие слова, но есть разница. Мотивирование — это внутренняя потребность что-то сделать, а стимулирование — это палка-погонялка. Так вот, наша с Фондом задача — создать и мотивировать. А заставлять, наверное, все устали. Мы для чего футбол поддерживаем? Да, важно, как будет выступать профессиональная команда, но главное, чтобы дети смотрели матчи и к чему-то стремились, не хотели уезжать из Миасса, а хотели остаться здесь и попасть в команду.
— Точно так же, как некоторые дети должны мечтать о том, чтобы сесть за руль гоночного «Урала» или за рояль во Дворце…
— Да. Мы Центр спортивных единоборств открываем, потому что кто-то хочет биться. Молодежь должна оставаться в Миассе. А может даже люди с окрестных городов к нам захотят переехать. Я считаю, что 200 тысяч населения для Миасса — это нормально. Пока не хватает 40 тысяч. Вот когда они будут здесь, будет кадровый потенциал и для нас, и для коллег. Мы же говорим о будущем, но нельзя думать только о сегодняшнем дне. Нужно думать, что будет через 20 лет!
Мы с вами два года назад общались, сегодня часть из того, что я тогда сказал, исполнена. И это благодаря работоспособной и лучшей в автомобильном бизнесе команде «Урала». Мне повезло с коллективом. И успехи автозавода — не моя заслуга, а команды. Моя задача — ее защищать, создать большой зонтик, чтобы никто нам не мешал, и чуть-чуть направлять.
Автор: «Миасский рабочий»
Фото: Елена Крылова