Поделиться • 24 июня 2026
Автор: Анна Третьякова, операционный директор FitStars
Обложка: Unsplash
Наша платформа появилась в 2017 году. За девять лет мы вышли на 2 млн пользователей, расширили команду до 200+ специалистов, запустили десятки новых курсов и направлений. Но это далось непросто — из-за рассинхронизации продуктов внутри экосистемы мы теряли подписки, доход падал, а в ключевых метриках царил хаос. Я расскажу, как мы навели порядок, почему отказались от модели атрибуции «последнего клика», а также в чем преимущества и недостатки фитнес-блогеров.
Наша платформа появилась в 2017 году. За девять лет мы вышли на 2 млн пользователей, расширили команду до 200+ специалистов, запустили десятки новых курсов и направлений. Но это далось непросто — из-за рассинхронизации продуктов внутри экосистемы мы теряли подписки, доход падал, а в ключевых метриках царил хаос. Я расскажу, как мы навели порядок, почему отказались от модели атрибуции «последнего клика», а также в чем преимущества и недостатки фитнес-блогеров.
Сначала мы продавали отдельные программы тренировок, созданные с небольшой командой тренеров. Подобная бизнес-модель оказалась несостоятельной. Клиент покупал одну программу и не оставался с нами.
Безлимит на всю жизнь
Через пару лет после запуска платформы все выпущенные программы тренировок мы объединили под одну подписку и добавили безлимитную подписку на всю жизнь. Формула «плати один раз — получи доступ ко всему каталогу тренировок» взорвала продажи.
Для сравнения:
- в мае 2019 года, когда мы еще продавали отдельные программы, первых заказов было 60, оборот с этих пользователей — 311 075 руб.;
- а в мае 2020 года мы начали продавать подписки на доступ ко всему каталогу, первых заказов было 3 566, а оборот — 8 333 377 руб.
Сейчас на платформе более 300 программ тренировок. Мы оцифровали все популярные тренды фитнеса. В 2019 году команда разработки самой платформы обходилась в 1 млн руб. в месяц. Сейчас у нас 2 млн пользователей.
Главная ошибка экосистемного подхода — разработка продуктов ради продуктов или увеличения числа пользователей. На мой взгляд, чтобы правильно развивать экосистему, надо начинать не с юнит-экономики нового сервиса, а с глобальной ценности.
То есть эти продукты должны быть направлены на достижение одной цели и не конкурировать с ранее выпущенными, а дополнять и усиливать их.
Сейчас на платформе более 300 программ тренировок. Мы оцифровали все популярные тренды фитнеса. В 2019 году команда разработки самой платформы обходилась в 1 млн руб. в месяц. Сейчас у нас 2 млн пользователей.
Главная ошибка экосистемного подхода — разработка продуктов ради продуктов или увеличения числа пользователей. На мой взгляд, чтобы правильно развивать экосистему, надо начинать не с юнит-экономики нового сервиса, а с глобальной ценности.
Сейчас мы ориентируемся на рынок онлайн-образования. Компании в этой сфере сталкиваются со схожими проблемами вовлечения и удержания пользователя.
Как интегрировать новые продукты в экосистему
Медитации попали в поле зрения, когда мы отслеживали рост категории «здоровье и фитнес» в сторах. Для теста купили готовый курс у эксперта и выложили в существующий раздел — без собственного контента и отдельного раздела. Тест обошелся примерно в 100 тыс. руб.
Интерес подтвердился, и мы запустили медитации как отдельный продукт. Сначала попробовали дать ему самостоятельную модель монетизации, но в итоге интегрировали в премиум-подписку.
За месяц продукт принес 418 тыс. руб. выручки и 314 оплат. После интеграции конверсия в пробный период Premium среди пользователей медитаций оказалась на 18% выше средней по платформе.
Вывод: не каждый продукт должен зарабатывать напрямую.
Медитации стали конверсионным мостом, а не самостоятельной P&L-единицей. Увидеть это удалось только благодаря тому, что продукт сначала пожил отдельно, — иначе мы бы не заметили его влияние на подписку.
На чем мы потеряли десятки подписок
У каждого пользователя один аккаунт, один прогресс, одна подписка. Звучит логично. Но на практике это вызов, который ломает все, если его игнорировать.
Например, число уникальных пользователей Smart TV за месяц сейчас составляет 40 тыс. пользователей, при этом конверсия в оплату на телевизоре — 3,87%. Люди смотрят контент на большом экране, но платят со смартфона.
Представьте, что человек завершил тренировку на ТВ, выключает телевизор и открывает приложение, а там прогресс не синхронизирован. Пользователь не понимает, за что он платит.
Доверие к подписке и возврат к платформе падает не из-за контента, а из-за технического разрыва между платформами. У нас были случаи, когда пользователь писал в поддержку, что занимается каждый день, а в приложении видит пустой календарь.
Мы теряли на этом десятки подписок, пока не выстроили бесшовную синхронизацию через единый бэкенд.
Война за атрибуцию: как перестать считать чужие деньги
В экосистеме пять команд, каждая отвечает за свою часть воронки. Возникает естественный вопрос, кому записывать выручку. Без прозрачных правил атрибуции (определения, какой канал или действие привели к результату) избежать внутренних споров почти невозможно.
Пробовали мониторить «последний клик» через UTM-разметку (параметры ссылок для отслеживания источников трафика) в Roistat (система сквозной аналитики), но быстро увидели ограничения: система учитывает все платежи, включая автоплатежи.
Если использовать эту цифру как оборот для маркетинга — вы обманываете себя. Автоплатеж — результат работы продукта месяцы назад, а не текущей маркетинговой активности.
Как мы поступили? Разделили метрики на три слоя:
- Атрибуция касания: откуда пришел пользователь (UTM, канал). Это метрика маркетинга. Ранее 70% трафика приходило от инфлюенсеров. При этом с ними у нас выстроена эффективная модель по RevShare (от англ. revenue sharing, разделение доходов) — делимся выручкой с фактических продаж. Сейчас, с ростом ограничений и запретов на те или иные социальные сети и мессенджеры, ландшафт меняется. Но тем не менее канал инфлюенсеров до сих пор занимает около 50% всего трафика.
- Атрибуция конверсии: кто закрыл сделку (промокод менеджера, воронка, самостоятельная покупка). Это метрика продаж.
- Атрибуция удержания: почему пользователь продолжает платить (стрики, контент, социальные механики). Это метрика продукта. Чтобы понять этот слой, мы смотрим на поведенческие данные и когортные метрики: повторные оплаты, длину жизни подписки, возвраты после списаний, стрики и вовлеченность в контент. Так видно не только, что человек пришел, но и почему он продолжает оставаться с продуктом.
Сильная рассинхронизация случилась у нас между Журналом (нашим медиа) и B2C.
- Журнал генерирует около 2 млн руб. выручки в месяц по UTM-меткам (переходы с контента на чекаут).
- Блог собирает мейл-базу — 100 тыс. адресов, из которых B2C-отдел делает повторные продажи.
Если менеджер закрывает сделку по лиду из рассылки — выручка идет в B2C. Если тот же пользователь кликает ссылку в статье и покупает — выручка идет в Журнал.
Один и тот же человек, прогретый одним контентом, в дашборде раздваивается. Мы заметили это, когда сумма выручки Журнала и B2C за неделю превысила общий оборот.
Если бы мы принимали решения по этим цифрам, то проинвестировали бы в оба канала одновременно, не понимая, что это один канал с двумя точками касания.
Зачем работать с инфлюенсерами в спортивном бизнесе
Инфлюенс-маркетинг — самый эффективный канал: CAC (Customer Acquisition Cost — стоимость привлечения клиента) прогнозируемо составляет 30% от среднего чека. Мы выбираем блогеров не только по размеру аудитории, но и по вовлеченности, релевантности и органичности интеграций.
Расходы вариативны — от тестов в микроканалах до крупных размещений. Блогер создает импульс: человек пробует, получает результат, но не может дать системность — нет программы на 12 недель, трекинга, адаптации под уровень и следующего продукта.
Цифры B2C-воронки подтверждают:
- первая покупка — импульс (CR 11,5%, средний чек 9 385 руб.);
- повторная — осознанное решение (CR 6,4%, средний чек 12 275 руб.).
Блогер приводит на первый шаг, удержание — задача продукта.
Для этого мы ввели:
- заморозки стриков (от англ. streak — серия) — функция, которая позволяет сохранить ежедневную серию занятий, если вы пропустили день, без обнуления прогресса;
- лиги с начислением звезд за медитацию;
- семейные профили для одного аккаунта на всю семью.
Каждая из этих деталей по отдельности — мелочь, а вместе — система, которую невозможно воспроизвести блогеру в одиночку. Какие затраты:
- новый контент;
- развитие платформы (приложения, в том числе на смарт ТВ);
- механики вовлечения, в том числе с помощью физических продуктов (собственная линейка инвентаря и одежды).
Только на эти разделы в месяц мы тратим около 18 млн руб.
Один рубль на трех владельцев
Компания выросла, и часть команды перестала понимать причинно-следственные связи и планы.
Чтобы снизить рассинхронизацию, запустили открытые встречи: раз в месяц продуктовики, PR, Журнал и CRM делятся результатами и планами. На этих встречах три отдела пытаются решить одну задачу по-своему.
Пример: за MRR (monthly recurring revenue — ежемесячный регулярный доход) отвечают три человека:
- технический директор — за общий MRR платформы;
- продакт-менеджер — за MRR подписки Premium;
- руководитель CRM — за MRR из рассылок.
На дашборде это одна цифра. В структуре — три пересекающихся зоны. Премиум запускает промо с автопродлением — MRR растет, но часть триалов пришла из CRM и CRM тоже записывает рост себе.
Техдиректор видит общий MRR и считает, что все в порядке. Три человека смотрят на один и тот же рубль, и каждый уверен, что это его.
Проблема всплывает при падении MRR. Продакт говорит, что у них стабильно (CR когорт — 24%), CRM — что открываемость не изменилась. Падение оказывается ничьим — каждый защищает свой кусок, за целое не отвечает никто.
Вывод. Если MRR — метрика бизнеса, за нее отвечает один человек.
Остальные команды владеют рычагами, которые на него влияют:
- количество активных подписок,
- переход из пробного периода в платный,
- возврат после списаний.
Рычаг — то, на что команда реально может повлиять. Когда продакт видит в дашборде не «выручку подписки», а «CR Trial→P1 по когортам», исчезает соблазн присвоить чужой результат и спрятать свою проблему за чужим ростом.
Экосистема — это всегда немного хаос, но если договориться о правилах игры сразу: о единой ценности, о слоях атрибуции и о реальных рычагах влияния — на выходе получается машина, которая дает пользователю систему, а бизнесу — рост без внутренних войн за чужих лидов.
Читать также
Спорт в формате самообслуживания. Как зарабатывать до 7 млн руб. в год на фитнес-клубе без персонала
Читать также
«Спорт, о котором все теперь говорят»: как заработать на сквош-клубе и причем тут коммьюнити