Поделиться • 22 июня 2026
Автор: Александр Меркулов, сооснователь сквош-клуба City Squash.
Обложка: Pexels
Первый сквош-клуб мы открыли в 2016 году — тогда об этом виде спорта еще мало кто знал, а в пределах центра Москвы было всего несколько помещений с кортами. Но уже через два с половиной года мы окупили первые инвестиции, открыли второй клуб и вложили в него в три раза больше — 18,5 млн руб. Расскажу, как мы зарабатываем на спортивном бизнесе и почему в сквоше спортивный результат не главное.
Первый сквош-клуб мы открыли в 2016 году — тогда об этом виде спорта еще мало кто знал, а в пределах центра Москвы было всего несколько помещений с кортами. Но уже через два с половиной года мы окупили первые инвестиции, открыли второй клуб и вложили в него в три раза больше — 18,5 млн руб. Расскажу, как мы зарабатываем на спортивном бизнесе и почему в сквоше спортивный результат не главное.
Сквош в нашей стране традиционно не был популярным явлением, но ситуация постепенно меняется. В 2025 году выручка сквош- и теннисных клубов выросла более чем на 82% по сравнению с 2024 годом. Однако о массовом распространении говорить пока рано.
Опросы показывают, что 77% россиян регулярно занимаются спортом или физкультурой. В рейтингах по распространенности видов спорта лидируют:
- футбол,
- плавание,
- волейбол.
Как окупиться за два года
В 2016 году у нас появилась идея открытия спортклуба. Тогда мы с Павлом Петриковым и другими партнерами развивали сервис-агрегатор спортивных площадок. В какой-то момент в поле зрения попал сквош. Даже в Москве клубов было мало, хотя на корты выстраивались очереди. Тогда нас впечатлил уровень спроса при отсутствии инфраструктуры.
На конец 2016 года в пределах центра было семь помещений с одним-тремя кортами. В отличие от массовых видов спорта, где инфраструктура воспринимается как нечто естественное, в сквоше факт наличия качественных кортов долгое время был конкурентным преимуществом. Мы поняли, что идея выстрелит, надо только «открыть людям двери».
Изначально мы не искали помещение конкретно под сквош. В тот период наши друзья открывали на Ленинском проспекте футбольное поле и своевременно предложили нам присоединиться к проекту. Свободная часть арендованного помещения как раз вмещала три корта. Так мы и приняли решение открыть площадки для сквоша.
Стартовые инвестиции составили около 6 млн руб. Основная часть денег ушла именно на строительство и оборудование кортов, поскольку за общую инфраструктуру помещения отвечали наши бизнес-партнеры.
С началом строительных работ мы начали формировать тренерскую команду. Специалистов находили через знакомства и рекомендации. К открытию было четыре тренера, сейчас в клубе работают 18 человек.
Клуб вышел на операционную прибыль в первый месяц работы. Стартовые инвестиции (около 6 млн. руб.) окупились за 2,5 года. В 2019 году открыли вторую площадку у метро «Сокол» — с вдвое большим количеством кортов. В нее вложили 18,5 млн руб., а окупились инвестиции к маю 2022 года.
Зачем менять работающий продукт
Если клуб предоставляет только площадку, экономика строится вокруг расписания: клиент платит за конкретное время на корте. Когда все слоты заполнены, такая бизнес-модель кажется рабочей, но со временем мы столкнулись с ее ограничениями.
Востребованные часы уже были заняты персональными тренировками, поэтому для запуска новых продуктов, например групповых занятий, в расписании практически не оставалось места.
Любое изменение неизбежно затрагивало интересы существующих участников процесса, а чтобы освободить время, пришлось бы сокращать привычные слоты либо уменьшать количество персональных тренировок.
В этом случае возникал конфликт интересов, ведь групповые занятия востребованы и выгодны клубу, но сам формат лишает тренеров части привычной загрузки и дохода.
Со временем изменились и ожидания клиентов: им нужна была не просто площадка, а клубная среда с групповыми форматами и общением.
Старая система перестала работать: загруженность упала на 15%, корты хуже заполнялись даже в вечерний прайм-тайм (18:00–22:00). Стало ясно: нужно менять не процессы, а сам продукт.
Как менялись спортивные предпочтения клиентов
В первые несколько лет мы работали по модели аренды. В 2021 году пересмотрели концепцию и начали системно работать над клиентским опытом.
- Внедрили обучение и инструкции, чтобы качество услуг не зависело от человеческого фактора.
- Расширили набор сервисов: от удобств в раздевалках до хранения инвентаря.
- Систематизировали управление сервисом, создали чек-листы и памятки.
Сейчас на поддержание этих стандартов уходит около 500 тыс. руб. в месяц — работа трех менеджеров и расходные материалы.
Мы искали новые форматы для разных аудиторий. Один из экспериментов — в игровые часы (24 участника, три часа игры) добавили рейтинговую систему и тренера. Думали, это усилит соревновательный элемент, но клиенты приняли изменения негативно. В итоге вернули исходный формат — без рейтинга и тренера.
Но большинство нововведений оказались рабочими. Среди них:
- групповые тренировки для новичков (без индивидуальных занятий),
- часовые тренировки вместо двухчасовых.
Групповой формат оказался выгоднее: один тренер ведет занятия на трех-пяти кортах с группами по три человека, тогда как индивидуальная тренировка занимает один корт с одним-двумя игроками. Индивидуальные занятия дороже, но групповые позволяют эффективнее использовать инфраструктуру при меньших затратах времени тренера.
Еще одна инициатива — группы girls only (только девушки). За последние полгода это направление стало одним из самых быстрорастущих.
Сейчас в женском сообществе 55 активных участниц, регулярные тренировки проходят трижды в неделю, к ним постоянно присоединяются новые игроки.
Как формировать спортивное комьюнити
После отладки процессов встал вопрос об удержании клиентов. Провели опросы посетителей. На их основе ввели оценку первой тренировки: клиент может прийти по рекламе или рекомендации, но решение остаться зависит от полученного опыта. Отзывы новичков помогли скорректировать работу тренеров.
Акцент сделали на коммуникативных навыках — чтобы тренеры лучше понимали потребности клиентов и подбирали индивидуальный подход.
- Раз в два-три месяца проводили тренинги для тренеров с приглашенными лекторами.
- Собирали обратную связь от клиентов по работе с тренером.
- Сейчас отдельной статьи расходов на это нет — все зависит от приглашенных экспертов.
Около года назад сделали ставку на формирование сообщества. Поддерживаем контакт с постоянными клиентами через чаты, опросы, мероприятия, но с ростом аудитории этого становится недостаточно. Сейчас работаем над системным развитием комьюнити.
Один из инструментов — турниры. Они проводились с открытия клуба, но долго оставались редким форматом. В начале 2025 года мы сделали их регулярными — раз в месяц.
Турнир на 16 человек обходится клубу примерно в 98 тыс. руб., доход с взносов — около 80 тыс. руб. Крупные турниры эффективнее работают на удержание, но частое проведение не всегда окупается.
Также проводим неформальные встречи — кинопросмотры, игры в мафию — раз в несколько месяцев. Организацией занимаются управляющие. Измерить эффективность сложно, но интерес участников и приток новых посетителей подтверждают ценность таких встреч. Мероприятия стали одним из главных инструментов развития комьюнити и повышения лояльности.
Почему возможности маркетинга сквош-клуба ограниченные
На старте бизнеса основными каналами привлечения клиентов долгое время оставались контекстная реклама и SEO. Еще в 2017 году на рекламу и маркетинг мы закладывали около 40 тыс. руб. в месяц.
Сегодня эти расходы выросли до 300–400 тыс. руб. — это около 5% выручки.
Контекстная реклама остается основным каналом продвижения, но даже при охвате почти всего спроса ее недостаточно. После ухода Google результативность таких каналов снижалась. С 2025 года тестируем:
- блогеров,
- инфлюенсеров,
- таргет.
Пока сотрудничаем с небольшими блогерами на бартерной основе — это малозатратно. Эффективность сложно сравнить: контекст привлекает уже заинтересованных, блогеры знакомят со спортом и формируют интерес, охватывая более широкую аудиторию.
Это выполняет просветительскую функцию, повышает узнаваемость и стимулирует спрос, хотя не всегда дает стабильный поток клиентов.
В нишевых видах спорта, таких как сквош, маркетинговые возможности ограниченные. Реклама не может бесконечно наращивать спрос — рынок новых игроков растет медленно. Сегодня значительная часть новичков приходит не благодаря рекламе, а по рекомендациям существующих клиентов. Поэтому фокус сместился на удержание и работу с рекомендациями.
Новых посетителей чаще всего приводят:
- предприниматели,
- руководители,
- специалисты в сфере ИТ, финансов, маркетинга и других интеллектуально емких профессий.
У них схожая система ценностей. Регулярные тренировки — это инструмент поддержания личной эффективности, а клуб — часть социальной среды.
Спортивный клуб не может существовать в модели продажи времени на площадке. В сквоше ценится не только спортивный результат, но и чувство принадлежности, опыт тренировок и комьюнити.
Читать также
Спорт в формате самообслуживания. Как зарабатывать до 7 млн руб. в год на фитнес-клубе без персонала
Читать также
Больше, дороже, сильнее: как устроена экономика российского профессионального спорта