Будут ли сотрудники расти и развиваться, сохраняя вовлечённость, или постепенно выгорать и уходить из команды – во многом зависит не только от HR. Это результат ежедневной работы менеджера: того, какой темп он задаёт, как выстраивает процессы и какую среду формирует вокруг людей.
Но именно здесь возникает сложность: такие вещи редко заметны сразу. Особенно когда команда уже даёт стабильный результат и внешне всё выглядит нормально. В этот момент легко опираться на впечатления и общую картину. Однако она не всегда отражает то, что происходит внутри команды на самом деле.
Поэтому в оценке руководителей всё чаще используют метрики. Не для того, чтобы свести управление к цифрам, а чтобы увидеть повторяющиеся закономерности – те сигналы, которые в повседневной работе легко пропустить.
В LightsON – диджитал-агентстве для HR – мы часто работаем с ситуациями снижения вовлечённости и роста риска текучести в командах и разрабатываем материалы и обучающие форматы, которые помогают это предотвращать. Подробнее о нас и наших проектах смотрите на сайте.
Условно все показатели можно разделить на три группы:
- Удержание и устойчивость команды.
- Развитие сотрудников.
- Качество ежедневного управления.
Чтобы не превращать статью в список формул, разберём каждую метрику через реальные рабочие ситуации и посмотрим, какие процессы внутри команды она помогает увидеть.
1. Удержание и устойчивость команды
Этот слой отвечает на простой, но неудобный для руководителей вопрос: остаются ли люди в команде или постепенно её покидают.
На первый взгляд всё может выглядеть нормально: задачи выполняются, процессы выстроены, отчёты стабильны. Но внутри при этом может разворачиваться совсем другая динамика.
Например, в двух командах могут быть одинаковые зарплаты, похожие задачи и сопоставимая нагрузка. Но в одной сотрудники работают годами, рекомендуют компанию знакомым и возвращаются после длительных перерывов, а в другой регулярно появляются вакансии на одни и те же позиции.
На практике такие различия часто связаны с тем, как устроена адаптация и включение сотрудников в процессы. Например, в одном из наших проектов для ОЭЗ «Технополис» мы разработали геймифицированный онбординг-квест, который помог новичкам быстрее разобраться в компании и снизил раннюю текучесть за счёт более понятного и вовлекающего старта.
Когда сотрудники уходят, важно смотреть не только на факт увольнений, но и на то, какие сигналы подаёт команда задолго до них. Именно для этого существуют метрики удержания и устойчивости.
Team Retention Rate per Manager – уровень удержания команды у менеджера
Это одна из базовых метрик, которая помогает оценить устойчивость команды. Она показывает, сколько сотрудников из тех, с кем менеджер начинал период, остались в команде к его концу.
Например, за год из отдела ушли два сотрудника. На первый взгляд ничего страшного, но если похожая картина повторяется второй или третий год подряд, это уже повод посмотреть глубже: нет ли системной причины, связанной с управлением командой.
Формула: Team Retention Rate per Manager = (Количество сотрудников, оставшихся в команде ÷ Количество сотрудников в начале периода) × 100%
Early Attrition – ранняя текучесть сотрудников
Это следующий важный сигнал. Метрика показывает, сколько сотрудников уходят в первые 6-9 месяцев работы.
Например, за полгода трое из пяти нанятых специалистов увольняются ещё до окончания испытательного срока. В такой ситуации проблема может быть не в подборе, а в том, как сотрудника вводят в работу и насколько его ожидания совпадают с реальностью после выхода в команду.
Формула: Early Attrition = (Количество сотрудников, ушедших в первые 6-9 месяцев ÷ Количество нанятых сотрудников) × 100%
Чтобы снизить риски ухода новичков из-за ожиданий или адаптации, рекомендуем пройти наш бесплатный онлайн-курс «Адаптация под ключ».
Return-from-Leave Rate – возврат сотрудников после длительного отсутствия
Показывает, возвращаются и остаются ли работать дальше сотрудники после долгого отсутствия.
Например, сотрудница несколько лет находилась в декретном отпуске. После возвращения у неё есть возможность перейти в другую команду, но она остаётся работать с прежним руководителем. Может показаться, что это формальная история, но по факту это сигнал доверия к среде и к менеджеру.
Формула: Return-from-Leave Rate = (Количество сотрудников, вернувшихся и оставшихся в команде ÷ Количество сотрудников, вернувшихся из длительного отсутствия) × 100%
Regrettable Talent Loss Risk by Manager – риск потери ключевых сотрудников
Метрика показывает, насколько велика вероятность потерять людей, которые критически важны для команды и бизнеса.
Например, увольняется сотрудник, который несколько лет отвечал за важное направление и был единственным экспертом в своей области. Заменить его быстро не получается, сроки проектов начинают сдвигаться, а часть задач приходится перераспределять между коллегами. Именно такие потери и помогает отслеживать эта метрика.
Формула: RTLR = (Количество талантов с риском ухода или уже ушедших ÷ Общее количество талантов) × 100%
Конечно, терять талантов не хочется ни в коем случае. Поэтому мы оставляем для эйчаров гайд о том, как удержать ключевых сотрудников.
2. Развитие сотрудников
Второй слой – про рост. Удерживать сотрудников недостаточно – команда может быть стабильной годами, но если люди не получают новых задач, не развивают навыки и не видят перспектив, рано или поздно это оказывает влияние на вовлечённость и мотивацию.
Для развития команды МТС мы разработали обучающий проект – «Карта инноваций». Через интерактивные сценарии он знакомит сотрудников с ключевыми трендами IT и Digital и мотивирует проходить обучение и вебинары.
Если вы хотите подобрать инструменты для развития вашей команды и понять, как встроить их в HR-коммуникации, приходите к нам на консультацию – подберём решения под ваши задачи и уровень вовлечённости сотрудников.
Развитие редко происходит само по себе. Чаще всего за ним стоит менеджер, который создаёт возможности для роста и помогает сотрудникам двигаться дальше.
Посмотреть на это можно через несколько метрик:
Internal Talent Progression – внутреннее развитие сотрудников
Показывает, растут ли люди внутри компании: получают повышения, переходят на новые роли или берут более сложные задачи.
Например, за год несколько сотрудников получили новые зоны ответственности или перешли на следующий уровень. Это сигнал, что развитие внутри команды действительно происходит.
Формула: Internal Talent Progression = количество продвинувшихся сотрудников / средняя численность команды × 100%
Manager-Created Opportunity – возможности, созданные менеджером
Показывает, создаёт ли руководитель условия для роста сотрудников.
Речь не только о повышениях. Иногда развитие начинается с участия в новом проекте, сложной задачи или возможности поработать с другими подразделениями.
Например, сотрудник несколько лет занимался только операционной работой, а затем получил возможность возглавить пилотный проект и попробовать себя в новой роли.
Формула: Manager-Created Opportunity = количество сотрудников, получивших возможности для роста / количество сотрудников в команде × 100%
При этом учитывайте – метрика редко бывает максимальной – и это нормально. Невозможно одновременно дать возможности роста всем сотрудникам. В таких случаях помогают индивидуальные планы развития. Как их составить – смотрите в нашем гайде.
Sponsorship – активное продвижение сотрудников
Показывает, насколько менеджер помогает своим людям становиться заметнее.
Это может быть рекомендация на стратегический проект, участие в кадровом резерве или поддержка при переходе на новую должность.
Например, сильный специалист получает предложение перейти в другое подразделение благодаря тому, что руководитель рассказал о его результатах коллегам и руководству.
Формула: Sponsorship = количество сотрудников, которых менеджер активно продвигал / количество сотрудников в команде × 100%
Stay Interview Action Rate – доля выполненных действий после Stay-интервью
Показывает, насколько менеджер выполняет договорённости после stay-интервью.
Провести разговор недостаточно. Важно, чтобы после него появлялись реальные действия. Например, сотрудник говорит, что хочет участвовать в более сложных проектах. Через несколько недель он получает такую возможность. В этом случае интервью принесло результат, а не осталось формальностью.
Формула: Stay Interview Action Rate = количество выполненных действий / количество запланированных действий × 100%
Stay Interview Coverage – охват Stay-интервью в команде
Дополнительно можно оценивать насколько регулярно менеджер проводит такие беседы с командой.
Формула: Stay Interview Coverage = количество проведённых stay-интервью / количество сотрудников, с которыми их нужно было провести × 100%
У нас есть гайд и на этот случай: про то, как проводить такие интервью и как оценивать эффективность.
3. Качество ежедневного управления
Третий слой – про то, как менеджер управляет командой каждый день.
Если удержание показывает, остаются ли сотрудники в команде, а развитие – получают ли они возможности для роста, то этот блок отвечает на вопрос: что происходит между этими двумя точками.
Насколько быстро принимаются решения? Доверяют ли сотрудники руководителю? Комфортно ли им работать именно с ним? Всё это можно оценить с помощью нескольких метрик.
Manager Effectiveness – эффективность менеджера
Комплексный показатель качества управления. Он объединяет несколько факторов: выполнение целей команды, вовлечённость сотрудников, удержание сильных специалистов и качество обратной связи.
Например, менеджер может показывать хорошие бизнес-результаты, но при этом регулярно терять сильных сотрудников. Такая ситуация говорит о том, что оценивать эффективность только по цифрам бизнеса недостаточно.
Формула: Manager Effectiveness = прогресс команды по целям + показатель вовлечённости + удержание сильных сотрудников + регулярность обратной связи
Team Decision Velocity – скорость принятия решений в команде
Показывает, насколько быстро команда переходит от обсуждения проблемы к действиям. Для оценки обычно измеряют время от выявления проблемы до запуска решения.
Формула: Decision Cycle Time = дата начала действия − дата выявления проблемы
Дополнительно можно считать долю решений, которые были не только приняты, но и реализованы. Например, вы выяснили, что средний Decision Cycle Time составляет 5 рабочих дней. И установили такую норму. Если из 20 решение только 15 были выполнены, то Decision Velocity Rate составит 75%.
Формула: Decision Velocity Rate = (Количество принятых и запущенных решений ÷ Общее количество решений, требующих участия менеджера) × 100%
Manager Net Promoter Score (mNPS) – индекс лояльности к менеджеру
Показывает, готовы ли сотрудники рекомендовать своего руководителя другим людям.
Эта метрика помогает понять уровень доверия к менеджеру и общий опыт взаимодействия с ним.
Например, сотрудник может быть доволен компанией и своей работой, но не захотеть снова работать именно с этим руководителем. В таком случае проблема, скорее всего, связана с качеством управления.
Формула: mNPS = % промоутеров − % критиков
Где промоутеры – оценки 7-10, критики – 0-6.
Re-choice Intent – готовность снова выбрать этого менеджера
Показывает, выбрал бы сотрудник этого менеджера снова.
Это один из самых прямых вопросов о качестве управления и доверии внутри команды.
Например, если большинство сотрудников отвечают: «Да, я бы снова пошёл в эту команду», – это сильный сигнал того, что менеджер создаёт комфортную и эффективную рабочую среду.
Формула: Re-choice Intent = (Количество ответов «Да» ÷ Общее количество ответов) × 100%
Engagement, Energy and Opportunity – индекс вовлечённости, энергии и возможностей
Комплексный индекс состояния команды.
Он показывает, насколько сотрудники вовлечены в работу, хватает ли им энергии для выполнения задач и видят ли они возможности для дальнейшего роста.
Например, команда может быть мотивированной, но работать на пределе ресурсов. Или наоборот – иметь достаточный запас энергии, но не понимать, куда двигаться дальше. Индекс помогает вовремя заметить такие перекосы.
Формула: Engagement, Energy and Opportunity = показатель вовлечённости + показатель энергии команды + показатель возможностей
Мы показали вам много индексов. Но как же считать их составные показатели? Если бы мы писали прямо здесь, статья была бы бесконечной! Поэтому мы предлагаем вам в комфортном темпе изучить наши гайды: как измерить вовлечение и как исследовать этапы жизненного цикла сотрудников. В них вы найдёте всё необходимое для индексов.
Что важно помнить
Ни одна метрика сама по себе не делает менеджера хорошим или плохим.
Ценность появляется тогда, когда на показатели смотрят в системе. Удержание сотрудников, их развитие и качество ежедневного управления вместе дают гораздо более объективную картину, чем бизнес-результаты в отрыве от команды.
Ведь сильный руководитель – это не только тот, кто выполняет план. Это человек, рядом с которым сотрудники хотят оставаться, развиваться и показывать свои лучшие результаты.
А какие признаки эффективного менеджера вы считаете самыми важными? Делитесь своим мнением в комментариях.👇