Половина руководителей уровня C в США, Великобритании и Индии не имеет четкого представления о том, какие роли и компетенции потребуются их организациям по мере развития ИИ. Такие результаты показал опрос 1 252 топ-менеджеров, проведенный соцсетью LinkedIn. При этом 78% респондентов признали, что внедряют ИИ быстрее, чем успевают оценивать его эффект.
Главный коммерческий директор LinkedIn Марк Лобоско в интервью Fortune охарактеризовал проблему как структурную, а не информационную. По его словам, стандартный ответ на неопределенность — директивный сигнал сверху о необходимости трансформации — в данном случае может усугублять ситуацию, а не решать ее. Успешная адаптация, по его наблюдениям, происходит там, где сотрудники воспринимают ИИ как инструмент карьерного роста, а не угрозу занятости — и это восприятие нельзя навязать приказом.
Одновременно Лобоско предупредил об опасности противоположной стратегии — делегирования. Руководитель, сам не владеющий инструментами, не может эффективно ставить задачи команде по их использованию. Компании, справляющиеся с трансформацией лучше других, отличаются тем, что их топ-менеджеры являются практикующими пользователями ИИ-инструментов, а не просто декларируют стратегические намерения.
Данные опроса фиксируют еще одно противоречие: 82% руководителей сообщают о появлении в их организациях принципиально новых ИИ-должностей — инженеров по развертыванию, архитекторов ответственного ИИ, go-to-market инженеров. Однако те же руководители затрудняются описать, как будет выглядеть их кадровая структура через два года.
Читайте также
ИИ не уничтожает, а создает рабочие места — все дело в парадоксе Джевонса
Президент и COO компании Okta Эрик Келлехер на саммите Fortune COO в Скоттсдейле в мае назвал глубинной причиной происходящего то, что менеджеры по всему миру обучены мыслить категорией численности персонала, а не разграничивать «живых» и «цифровых» работников.
Советник McKinsey Кэролин Дьюар, основавшая практику консультирования CEO компании, в колонке Fortune в июне зафиксировала, что операционная дисциплина, которую рынок вознаграждал последние десять лет, превращается в ограничение. В условиях, когда среда меняется быстрее, чем управленческие команды успевают адаптироваться, востребованными становятся суждение, воображение и стратегическая готовность действовать в условиях неопределенности. Эти качества не масштабируются через OKR (Objectives and Key Results) — методику управления целями, которая до сих пор помогала компаниям добиваться амбициозных целей.
По оценке Лобоско, большинство компаний находятся на ранних стадиях процесса, который займет годы. Он сравнивает текущий момент с эпохой электрификации: фабрики десятилетиями просто подключали электродвигатели к паровым машинам, не перестраивая производственную логику, — и лишь затем переосмысляли организацию труда в целом.
Подпишитесь на «Инк» в Telegram. Там мы пишем нескучным языком о самом важном для предпринимателей. Подписаться.