Gallup выпустил State of the Global Workplace 2026. Вовлечённость сотрудников в мире упала до 20% — это минимум с 2020 года. Потери от этого оцениваются примерно в 10 триллионов долларов и это ну вот ни капли меня не удивляет.
То, что Gallup называет «снижением вовлечённости», я наблюдаю в живую уже несколько лет. В последние годы термин «выгорание» уже успел набить оскомину каждому руководителю. Каждый из нас с вами старался по-настоящему оберегать своих сотрудников, отправлять (иногда даже принудительно) в отпуск, давать полноценную обратную связь и все это, конечно же, уже было поздно.
Если честно, на моем опыте все это случается сильно реже, чем об этом пишут в подобных статьях, но это лирика и сейчас вообще не об этом.
Гораздо чаще я встречаю другой тип истощения. Его не видно снаружи. Человек приходит вовремя, выполняет задачи, отвечает в чатах. Всё в порядке. Но внутри уже давно произошло что-то необратимое: он перестал верить, что его усилия имеют значение. И это далеко не перегруз, это просто глубокое осознаннее бессмысленности своих действий.
Одной из последних компаний, с которой я работала по подбору, а дальше уже консультировала на плюс-минус постоянной основе, была компания человек на 40. Собственник был уверен, что команда лояльна: низкая текучка, люди работают по несколько лет, жалоб нет. Но что-то его беспокоило — результаты стали хуже, проактивность как понятие вообще исчезло из обихода, планёрки превратились в формальность, а потом их вообще убрали.
Когда я провела глубинные интервью с командой, выяснилась одна простая вещь. Несколько лет назад несколько человек из разных отделов активно предлагали идеи: новые процессы, улучшения, способы сэкономить время, заработать больше денег. Часть из этих идей была хорошей но все они разбились об одно и то же: решения принимались где-то наверху, непрозрачно, без объяснений. Иногда идею внедряли — без упоминания автора, но чаще всего молча игнорировали.
Через год люди перестали предлагать. Не из вредности, а из рационального вывода: незачем тратить силы на то, что всё равно ни на что не влияет.
Собственник об этом не знал. Он видел лояльную, тихую команду. Он не видел, что команда уже давно просто выполняет инструкции — и больше ничего и это именно то, что разрушает его бизнес буквально каждый день.
Здесь я скажу честно: быстрого решения этой проблемы просто не существует и это уже подтверждает статистика (ведь, если бы все было так просто, то не было бы этих страшных цифр?). И любой, кто предлагает «5 шагов к вовлечённой команде», скорее всего, либо упрощает, либо продаёт курс, который не поможет.
Начать стоит с простого и некомфортного вопроса, который нужно задать самому себе как руководителю: «Когда в последний раз хотя бы что-то изменилось в компании потому, что кто-то из команды так предложил? И знает ли об этом тот, кто предложил?»
Если ответа нет — вот с этого и начинается настоящая работа с вовлечённостью. С того, чтобы люди видели: их голос что-то значит. Их усилия что-то меняют и этой системе есть смысл стараться и брать на себя больше.
Вовлечённость не возникает из воздуха. Она появляется там, где есть чёткие задачи, понятная ответственность и регулярный разговор руководителя с командой.
Всё это — не про мотивационные речи. Это про инструменты, которые я собрала в одну папку: RACI, one-to-one, постановка задач, портрет должности, отчёт по воронке найма и ещё несколько десятков шаблонов из реальной практики.
Если хотите разобраться с хаосом в процессах — начните отсюда. Переходите по ссылке и забирайте доступ прямо сейчас.