Перед тренингом менеджеры просят одно — после говорят, что научились другому. За этим разрывом стоит управленческая логика, которая стоит компаниям очень дорого
Несколько месяцев назад я участвовал в конференции HR-директоров. Один из спикеров с гордостью рассказывал о подходе, который его компания внедрила: перед каждым тренингом проводится анкетирование, сотрудники отдела продаж сами указывают, каким навыкам хотят научиться. Зал одобрительно кивал. Логика очевидная — кто лучше знает, чего не хватает продавцу, чем сам продавец?
Я сидел и думал о другом. За тридцать лет я провел несколько тысяч корпоративных тренингов по продажам. И у меня накопилась своя статистика, которая эту красивую логику разрушает.
Что просят и что получают
Когда перед тренингом менеджерам по продажам задают вопрос «чему хотите научиться», ответы предсказуемы до формулировок. Умение убеждать. Умение работать с возражениями. Техники влияния. Навыки презентации. Иногда добавляют: техники закрытия сделки, ведение переговоров.
Это тот запрос, который присылают мне в брифах. Именно на это просят сделать акцент. Именно по этим темам выбирают тренеров и программы.
После тренинга я собираю обратную связь. И вот что интересно: когда спрашиваю, чему действительно ценному научились — в ответах почти никогда нет того, о чем просили. Люди пишут другое. Умение слушать. Умение выяснять реальную потребность, а не ту, которую клиент назвал первой. Умение выстраивать доверие. Умение задавать вопросы, которые открывают человека.
Это не случайность. Это закономерность, которую я наблюдаю много лет. Она говорит об одном: менеджеры по продажам не знают, чего им не хватает, пока не столкнутся с этим в реальной работе. Запрос на «убеждение» — это запрос из их образа хорошего продавца. А не из опыта того, что действительно работает.
Откуда берется этот образ
В России до сих пор пользуются огромным спросом книги о продажах, написанные в восьмидесятые и девяностые годы. Некоторые из них хорошие для своего времени. Но их время — рынок, в котором покупатель был информационно зависим от продавца: не знал цен конкурентов, не мог собрать отзывы, не имел доступа к независимым источникам. В той реальности умение убеждать действительно было ключевым навыком. Я подробно разбирал эту трансформацию в материале «Тренды в обучении продажам 2025: взгляд без иллюзий»: рынок изменился, но программы обучения отстают от него на десятилетия.
Та реальность ушла. Но образ продавца-убедителя остался. Он живет в учебных программах, в критериях найма, в представлениях HR-служб о том, каким должен быть хороший менеджер по продажам. Люди заказывают обучение для продавца, которого уже не существует.
Как изменился покупатель
Современный B2B-покупатель приходит на встречу с продавцом уже подготовленным. По данным исследования Corporate Visions, 81% покупателей принимают решение о поставщике до первого контакта с продавцом. 94% приходят с уже выстроенным списком предпочтений, а тот, кто стоит в этом списке первым, выигрывает в 80% случаев.
Это принципиально меняет то, что нужно от продавца. Не убеждать — убеждать некого, он уже все изучил. А помочь принять уверенное решение, понять его ситуацию точнее, чем он сам ее понимает, и создать ощущение, что здесь ему можно доверять. Именно об этом я писал в книге «Экспертные продажи» — о сдвиге от продавца, который давит, к эксперту, которому доверяют. Сегодня этот сдвиг завершился полностью.
Настоящая причина, по которой выбор отдают продавцам
Когда я спрашиваю руководителей, почему они не определяют тему обучения сами — не выстраивают его как часть стратегии продаж — я почти всегда слышу один и тот же ответ. Звучит он примерно так: «Пусть сами выбирают, чему учиться. Я с них буду спрашивать объемы продаж. А если я сам определю программу — они потом скажут, что не выполнили план, потому что я дал им не те навыки, о которых они просили».
Я слышу это часто. И каждый раз думаю одно: это не делегирование. Это уход от ответственности. Руководитель снимает с себя ответственность за методологию продаж под видом уважения к выбору сотрудников. При этом он по-прежнему спрашивает с них объемы. Только теперь у него есть удобное объяснение, почему обучение снова не дало результата: «Ну они сами выбрали».
Именно здесь кроется то, о чем я писал в материале «Почему менеджеры по продажам не хотят учиться»: культура отношения к обучению формируется сверху. Но проблема глубже, чем просто культура. Это вопрос о том, кто в компании отвечает за то, как устроены продажи — не за объемы, а за методологию. И пока этот вопрос остается без ответа, обучение будет заказываться по запросам продавцов, которые не знают, чего им не хватает.
История, после которой я потерял дар речи
Год назад со мной связалась директор по персоналу одной компании. Сказала, что они недавно провели тренинг по пяти этапам продаж — и он не дал абсолютно никакого результата. Решили поискать что-то другое. Хотели бы поработать со мной.
Я разработал для них программу экспертных продаж с высоким уровнем доверия. Это была не косметическая доработка старой программы — это другой подход к тому, как строится разговор с клиентом, как выясняется реальная потребность, как формируется доверие до того, как звучит коммерческое предложение. Программа предполагала изменения в том, как компания выстраивает отношения с клиентами на уровне каждого контакта.
Через несколько дней директор по персоналу позвонила снова. Голос был грустным. «Вы знаете, мы посмотрели программу. Она предполагает изменения в отношениях, в структуре, в подходе компании к продажам в целом. И мы решили... снова заказать тренинг по пяти этапам продаж».
Я потерял дар речи. Помолчал. Потом спросил: «А вы сами как думаете — это поможет?».
Она сделала большую паузу. И тихо сказала: «Ну... а вдруг поможет».
Эйнштейну приписывают фразу, которая точнее всего описывает эту ситуацию: самое большое безумие — делать одно и то же снова и снова, надеясь на другой результат. Я не знаю, говорил ли он это на самом деле. Но то, что эта мысль точная — знаю точно.
Управленческий вывод
Если вы заказываете обучение для своего отдела продаж — не спрашивайте у менеджеров, чему они хотят научиться. Они ответят честно, но неправильно. Они назовут то, что считают правильным по образу продавца, который сложился у них из старых книг и привычных представлений.
Спросите себя: как изменился наш покупатель за последние пять лет? Что ему важно сегодня? Где мы теряем сделки — и почему? Ответы на эти вопросы дадут понимание того, каким навыкам стоит учить. И почти наверняка окажется, что умение слушать и выстраивать доверие стоят в этом списке выше, чем техника закрытия.
Конкурентное преимущество сегодня не создается продуктом. Его создает подход. То, как ваши люди разговаривают с клиентами. То, насколько клиент им доверяет — и через них вашей компании. Именно это стоит развивать. Именно за это стоит отвечать руководителю — а не прятаться за выбором самих продавцов.
Автор: Дмитрий Норка
Эксперт с многолетним опытом в построении доверительных отношений в команде. Автор книги «Доверие в бизнесе».
Получайте свежие материалы на https://doverie.biz и присоединяйтесь к каждому сообществу на https://t.me/dnorca
Любое использование материалов возможно только с активной гиперссылкой на источник: https://doverie.biz