Не так давно был на одном машиностроительном предприятии ЦФО (к ЦФО не привязываемся – потому как и в других регионах аналогичная ситуация). Стоят восемь токарных обрабатывающих центров: один DMG MORI CTX, два Haas ST-30, один корейский Doosan Puma, два Hwacheon, еще один Tongtai и один отечественный 1740РФ3:
- С разными системами ЧПУ (FANUC 0i, NC-310 от «Балт-Систем» и, конечно, Siemens 828)
- С разными револьверами - здесь есть и BMT65 и BMT55, и VDI30 и VDI40 - полный набор! Как револьверные головки с расположением инструмента типа звезда, так и с расположением по торцу...
Главному механику и его команде здесь не позавидуешь... обслуживать парк при такой номенклатуре разношерстного, неунифицированного оборудования задача очень сложная (не тривиальная). Ведь у каждого производителя и свои запчасти и свои нюансы.
То, что я увидел и какие ответы получил - это не парк оборудования. Это зоопарк (станочники именно так часто и называют аналогичные производства). И он медленно спускает экономику цеха и предприятия в целом.
Что такое "лоскутное перевооружение"
Термин “лоскутное перевооружение” (= “принцип зоопарка”) - не мой. Он введен в обиход ещё в начале 2000-х классиками отечественного инженерного консалтинга - Радиславом Бирбраером и Игорем Альтшулером в их отличной книге "Основы инженерного консалтинга" (очень рекомендую к прочтению, кстати!)
Суть явления они описали очень точно: на предприятии приобретается однотипное по функциям, но разнородное по производителям оборудование. Каждая отдельная закупка - это отдельный “лоскут”, нашитый на тело производственной системы без оглядки на остальные.
В двухтысячные это часто объяснялось внутренними “войнами заводских кланов”: каждый замдиректора лоббировал своих поставщиков, своих дилеров, свои условия. Сегодня причины изменились, но болезнь осталась… и в условиях санкционных ограничений она расцвела даже с новой силой.
Параллельный импорт, постоянно меняющиеся каналы поставок, отказ европейских брендов от прямой работы с РФ и тендерные закупки по цене - все это вынудило предприятия покупать “что есть” и “когда дают”.
Результат: цеха, в которых на каждой третьей единице оборудования стоит свой производитель.
Где именно болит: семь точек поражения
Принцип зоопарка бьет по предприятию не в одной точке, а одновременно по нескольким контурам. Перечисляю по убыванию финансового ущерба.
1. Сервис и ЗИП. Это самое очевидное и самое дорогое. Каждый бренд требует своей сервисной инфраструктуры: своих обученных (а лучше – сертифицированных) инженеров, своих диагностических инструментов, своих лицензий на сервисное ПО (например, для Heidenhain - TNCremo и StateMonitor, для FANUC - Servo Guide). На предприятии с восемью брендами вы или платите восьми разным сервисникам, или содержите внутренний отдел из 4–6 инженеров с разной квалификацией.
По стандартной номенклатуре самых нужных для станков запчастей (как простые скрепки, резинки, ремни и фильтры, так и шпиндельные подшипники, серводвигатели осей, платы управления, гидрораспределители) - склад при “зоопарке” будет раздут в 3-4 раза против унифицированного парка.
2. Время простоя. Это убыток, который не виден в бухгалтерии, но он есть... Когда на DMG MORI выходит из строя серводвигатель оси Y, плановый сервис с запчастями приедет в текущих реалиях через недель 8-10. На тайваньский Tongtai - "когда поставщик найдет замену..." (может через месяц, а может и через пол года). При унифицированном парке один и тот же узел стоит на нескольких станках, а ваш инженер меняет его оперативно из собственного склада. Или же - можно сделать станок - донор (как сейчас делается у нас с воздушным флотом).
3. Программирование и постпроцессоры. На каждый бренд станка с ЧПУ - свой постпроцессор для CAM-системы. На Mazak Integrex с системой Mazatrol - один, на DMG MORI CTX beta TC с Siemens 840D - другой, на Haas со стойкой Haas Control - третий, на китайский с GSK 25i - четвертый. Каждый постпроцессор – это удовольствие от 150 до 900 тысяч рублей (в среднем). Технолог-программист, который умеет работать со всеми системами одинаково хорошо - это редкий зверь со стоимостью на рынке 250-350 тысяч рублей в месяц.
4. Оснастка и инструмент. Разные станки - разные интерфейсы шпинделя (HSK-A63, HSK-A100, BT40, Capto C6, SK30), разные системы быстросменных оправок, разные системы крепления режущего инструмента. Унифицированный парк на единой оснастке (например, BBT40) позволяет иметь оборотный фонд оснастки на 40-60% меньше. В реальном цехе с "зоопарком" инструменталки забиты дубликатами одного и того же - но под разные оправки.
5. Обучение операторов. Оператор, отлично работающий на Heidenhain iTNC 530, теряется перед FANUC 31i. Оператор FANUC видит в Siemens 828D другой мир. На каждом бренде нужно отдельное обучение, отдельная аттестация. При взаимозаменяемости операторов между станками - а это критично для трехсменной работы и подмен в отпуска: "зоопарк" исключает гибкость под корень.
6. Промышленный мониторинг и MES. Если завтра вы захотите внедрить систему мониторинга простоев (АИС «Диспетчер», WINNUM) или MES-уровень - каждый бренд потребует своего шлюза, своей лицензии на промышленный протокол (FOCAS для FANUC, OPC UA для Siemens, Ethernet/IP для Mitsubishi, MTConnect для современных систем). Интеграционный проект на унифицированном парке делается за 1-2 месяца. На "зоопарке" - за 5–7 месяцев, а еще и дороже...
7. Гарантийные коллизии. Когда деталь, обработанная на станке А, оказалась бракованной из-за того, что ее базировали в оснастке, рассчитанной под станок Б, а программа была написана под кинематику станка В - то у нас одновременно много проблем...
Откуда берется "лоскутное мышление": корни проблемы
В практике подбора оборудования я выделяю четыре причины, по которым предприятия скатываются в зоопарк:
1. Закупки по факту тендера, а не по стратегии
Закон 44-ФЗ или 223-ФЗ загоняет в формальную процедуру, где побеждает самое дешевое предложение. Один тендер выиграл Doosan, другой US Wheeler, третий отечественный завод (ну, или, заставили). Стратегии унификации парка нет ни в одном тендерном задании.
2. Отсутствие технической политики предприятия
Документ под названием "Техническая политика технического перевооружения", где зафиксированы предпочтительные платформы по группам оборудования, есть на считаных предприятиях. Без такого документа каждая закупка - это отдельная история, не связанная с предыдущими.
3. Внутренняя конкуренция и личные интересы
Когда главный технолог лоббирует один бренд, главный механик - другой, а директор по закупкам имеет "свои отношения" с третьим, то единой линии быть не может. Бирбраер и Альтшулер еще 20 лет назад называли это "борьбой кланов" и с тех пор ничего не изменилось!
4. Реактивные закупки под "горящие" контракты
"Срочно нужен станок под госзаказ через 3 месяца, а Mazak ждать полгода - берем что есть в наличии". В моменте - это даже разумно. На горизонте 5–7 лет - может быть не так все очевидно.
Как считать реальную стоимость "зоопарка"
Иногда мы проводим полный TCO-анализ (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения) парка оборудования и разница между унифицированным и "зоопарочным" парком в 8-15 единиц токарных и обрабатывающих центров на горизонте 7 лет может составлять от 25 до 40% общих затрат. На парке в 50 единиц - это десятки миллионов рублей в год дополнительных потерь, которые в текущей бухгалтерии не видны, потому что они "размазаны" по статьям ремонта, простоев, фонда оплаты труда и обороту инструмента.
Эта арифметика - главный аргумент, почему стратегия закупок должна формироваться не отдельным замом, не отделом снабжения и не главным механиком в одиночку. Это задача уровня технического директора и собственника.
Что делать: пять шагов лечения
Полностью "вылечить" предприятие от уже сложившегося "зоопарка" за один год невозможно... это переоснащение на десятки и сотни миллионов рублей. Но остановить дальнейшее заражение и постепенно унифицировать парк - вполне реально.
Алгоритм следующий (государственные предприятия, которые работают по системе типа ЕПоЗ от Ростеха - это не для вас, к сожалению... у вас торги продолжаются):
Шаг 1. Провести инвентаризацию парка с разбивкой по производителям, моделям, системам ЧПУ, узлам и интерфейсам. Получить честную карту "зоопарка".
Шаг 2. Разработать полноценный документ "Техническая политика перевооружения". В нем указать две-три предпочтительные платформы по каждой группе оборудования (токарные ОЦ, фрезерные 3-осевые, фрезерные 5-осевые, шлифовальные и т. д.). Не один бренд, не пять, а два, максимум три. Это обеспечивает и защиту от санкционных рисков, и реальную унификацию.
Шаг 3. Внести политику в регламент закупок. Закупка вне утвержденного списка - только по отдельному решению технического совета с письменным обоснованием.
Шаг 4. Постепенно выводить из парка "единичные экземпляры" - продавать или перебрасывать на менее ответственные участки.
Шаг 5. Считать TCO. Каждое новое предложение поставщика перед закупкой - проводить через расчет стоимости владения, а не только цены закупки (вот кстати калькулятор примерный наш).
Где здесь СТАНКОВЕД
Лечение "принципа зоопарка" - это одна из задач, ради которой создавался проект СТАНКОВЕД. Мы - независимая экспертная служба подбора металлообрабатывающего оборудования с ЧПУ. У нас нет дилерских контрактов и нет "своих" брендов, которые мы должны продать. Наша единственная задача - спроектировать парк оборудования заказчика так, чтобы он эффективно работал, а не разорял предприятие.
Если в вашем цехе уже сложился "зоопарк", или вы только начинаете программу перевооружения и хотите сделать ее сразу правильно, то пишите нам на почту и обязательно приходите на сайт! А в Telegram у нас есть очень полезный канал по станкам, (подпишитесь тоже, лишним не будет)!
Лучшее время посадить дерево — 20 лет назад. Второе лучшее время — сегодня. То же самое с технической политикой предприятия.