Заведующая кафедрой управления человеческими ресурсами Самарского университета им. Королева Наталья Соловова о том, почему руководителям компаний необходимо заниматься благополучием сотрудников
Работа занимает значительную часть жизни человека и напрямую определяет, чувствует ли он себя счастливым. По данным сервиса «Контур.Толк», 76% россиян заявляют, что их настроение и уровень счастья зависят именно от работы. При этом среди наемных сотрудников счастливыми себя чувствуют 63,7%, а среди самозанятых — уже 76%. Почему HR-службам предприятий стоит переходить к системной работе со счастьем? Можно ли объективно измерить «индекс счастья»? Как готовить HR-специалистов, способных внедрять программы благополучия внутри компании? На эти и другие вопросы ответила доктор педагогических наук, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами, начальник учебно-методического управления Самарского национального исследовательского университета имени академика С. П. Королева Наталья Соловова.
— Вы выступаете соавтором исследования «Об актуальности индекса счастья трудового коллектива», опубликованного в 2026 году. Почему именно сейчас работодателям стоит всерьез заняться «индексом счастья» сотрудников, а не ограничиваться традиционными KPI?
— Современный рынок труда столкнулся с массовым выгоранием сотрудников и сменой ценностей у нового поколения специалистов. Для них психологический комфорт в компании не менее важен, чем уровень зарплаты. В условиях жесткой борьбы за таланты традиционные KPI перестали быть эффективным инструментом управления. Они лишь фиксируют достигнутые результаты, но не помогают спрогнозировать внезапный уход ключевого сотрудника из-за токсичной атмосферы или переутомления. В настоящее время компании уделяют значительное внимание индексу счастья на работе, что отражает глобальный тренд на смещение фокуса с оценки прошлого на развитие потенциала будущего. КРІ остается эффективным инструментом оценки деятельности: он фиксирует результат, но не отражает состояние команды и риски выгорания. «Индекс счастья» работает как предиктор: он помогает поддерживать вовлеченность и удерживать таланты, что критически важно для интеллектуальной экономики.
Инвестиции в «индекс счастья» стали для HR-служб вопросом выживания бизнеса. Ряд масштабных научных исследований экспериментально доказал прямую причинно-следственную связь между счастьем сотрудников и их продуктивностью. Поэтому регулярный мониторинг благополучия позволяет вовремя замечать первые признаки «тихого увольнения», снижать затраты на постоянный найм и укреплять бренд работодателя.
— В вашей статье упоминаются разные метрики для определения «индекса счастья». Какую из них вы считаете наиболее релевантной для российских компаний и организаций?
— Наилучшим выбором для российского рынка является индекс лояльности сотрудников eNPS (Employee Net Promoter Score). Это самый простой, понятный и применимый инструмент для оценки лояльности и прогнозирования текучести кадров. Другие метрики (happy index и well-being index) стоит использовать только как вспомогательные инструменты в дополнение к eNPS, чтобы глубже анализировать причины недовольства. Они требуют более высокой корпоративной культуры и ресурсов для обработки. Такие показатели, как The Happy Planet Index и индекс человеческого развития, и вовсе являются макроэкономическими инструментами и не подходят для оценки эффективности персонала внутри компании. Таким образом, для большинства российских организаций оптимальной стратегией будет регулярное измерение eNPS как основы с постепенным внедрением элементов well-being index по мере роста и стабилизации HR-процессов.
— Исследования показывают, что самозанятые и предприниматели чувствуют себя счастливее наемных работников (76% против 63,7%). Могут ли HR-службы скопировать что-то из их стиля работы, чтобы повысить счастье в организации?
— Внутри компании стоит внедрять принципы предпринимательского мышления, сместив фокус с контроля процессов на доверие к результатам. Главная задача — создать комфортную среду, где каждый сотрудник чувствует себя владельцем собственной зоны ответственности. Этого можно достичь путем делегирования целей вместо микроменеджмента, а также автономией в выборе методов работы. Также важно развивать культуру, в которой ошибки воспринимаются не как повод для наказания, а как возможность для обучения и дальнейшего роста. Необходимо также повышать прозрачность бизнеса, показывая прямую связь между усилиями команды и итоговым успехом компании, предлагать гибкие системы вознаграждения, привязанные к реальным достижениям. Наконец, полезно внедрять различные форматы занятности и гибких графиков работы. Однако такой подход требует баланса: HR должен предоставлять сотрудникам свободу действий, как у предпринимателя, сохраняя при этом социальную защищенность и стабильность. Далеко не все люди психологически готовы работать в условиях высокого риска и неопределенности.
— В статье приводятся данные, что в группе 18–24 лет доля получающих удовольствие от работы — около 31%, а в группе 35–44 года — почти 50%. Чем это объясняется? Как работодателю выстраивать политику удержания молодежи, которая, казалось бы, должна быть более драйвовой в плане работы?
— Молодые люди 18-24 лет находятся в активной фазе профессионального поиска. Они склонны к смене деятельности из-за завышенных ожиданий и стремления к быстрому результату. Специалисты в возрастной группе 35-44 года уже нашли свою нишу, обладают автономией и ценят стабильность выше внешних атрибутов корпоративной культуры. Молодые сотрудники чаще воспринимают рутину как препятствие, а не как часть процесса. Поэтому для их удержания работодателям важно предлагать прозрачные траектории развития, возможности для обучения, гибкие форматы труда и задачи с быстрой зоной ответственности, превращая работу из источника дохода в ступень для роста их личного бренда.
На благополучие персонала влияют следующие факторы.1. Удовлетворенность работой, в том числе готовность рекомендовать работодателя.2. Вовлеченность в рабочий процесс как психологическое состояние повышающее продуктивность.3. Уровень текучести кадров как объективный показатель стабильности персонала.
— Западные практики well-being часто фокусируются на ментальном здоровье. Насколько это адаптируется к российским реалиям? Какие направления благополучия — физическое, социальное, финансовое, профессиональное — россияне ценят на рабочем месте?
— Зарубежные методы заботы о сотрудниках, вроде обязательных сессий с психологом, в России часто не приживаются, потому что люди относятся к ним со скептицизмом, считая это лишним вмешательством в личную жизнь. В нашей стране лучше работает иной подход. У большинства сотрудников в приоритете финансы и безопасность, что включает в себя высокую заработную плату, премии и широкую медицинскую страховку (ДМС). Также для них важна возможность учиться и расти по службе, а также наличие физического комфорта. Психологический комфорт и ментальное здоровье становятся ценными только тогда, когда базовые потребности уже закрыты. Поэтому в российских компаниях забота о психике персонала работает лучше, если она подается не как отдельная «психотерапевтическая услуга». Она должна выступать частью корпоративной культуры, когда руководство поддерживает команду и создает здоровые и безопасные условия труда.
— Многие руководители до сих пор относятся к счастью как к чему-то неосязаемому. Есть ли конкретные цифры, показывающие ROI от внедрения программ по повышению индекса счастья? Как отличить реальный эффект от плацебо?
— ROI инвестиций в счастье сотрудников подтверждается прямой связью с финансовыми результатами бизнеса. По данным глобального отчета Gallup, высокий уровень вовлеченности персонала увеличивает прибыльность компании на 21% и производительность на 17%, одновременно с этим уменьшая затраты на найм в результате снижения текучести кадров. Для оценки эффективности важно фокусироваться на операционных метриках: eNPS, динамике выручки на одного сотрудника, скорости выполнения задач и уровне абсентеизма. Реальный эффект, в отличие от плацебо, становится системным. Если «счастье» приводит к устойчивому росту указанных показателей — это инвестиция. Если же оно ограничивается кратковременным улучшением настроения после разовых мероприятий без какого-либо влияния на результат, то это временный эффект, который не несет долгосрочной экономической выгоды.
— В Самарском университете им. Королева вы заведуете кафедрой управления человеческими ресурсами. Какие компетенции сегодня являются обязательными для выпускника-управленца по персоналу, чтобы он мог грамотно выстраивать систему измерения и повышения счастья сотрудников?
— Сегодня такой специалист должен обладать не только профессиональными компетенциями. С одной стороны, управленец в HR должен понимать бизнес-аналитику и ИТ-технологии, чтобы уметь переводить эмоциональное состояние сотрудников в измеримые математические показатели. Выпускнику необходимо владеть инструментами работы с Big Data и предиктивной аналитикой, которые позволят связывать уровень счастья персонала с конкретными финансовыми результатами компании и прогнозировать кадровые риски. Без таких навыков корпоративные программы благополучия останутся абстракциями, а руководство откажется их финансировать из-за отсутствия измеримого возврата на инвестиции.
С другой стороны, HR-специалисту не обойтись без высокоразвитого эмоционального интеллекта, что позволит чувствовать социально-психологический климат в коллективе и распознавать скрытые проблемы на самых ранних стадиях. Выпускник должен обладать глубокой эмпатией для выстраивания психологически безопасной организационной среды, а также развитыми навыками саморегуляции и социальной гибкости для эффективного разрешения конфликтов.
— Насколько востребованы специалисты по управлению персоналом, окончившие Самарский университет им. Королева?
— Критический дефицит кадров заставил организации разного масштаба и профиля — от стартапов до холдингов — кардинально пересмотреть свое отношение к человеческому капиталу. Дипломированные HR-специалисты успешно находят себя в банковском секторе, ретейле, ИТ-индустрии, строительстве и промышленности. Бренд Самарского университета как ведущего научно-исследовательского центра Поволжья открывает перед нашими выпускниками двери как инновационных ИТ-гигантов, так и крупнейших производственных флагманов региона. Примером успешного карьерного трека является позиция HR-бизнес-партнера. На нее амбициозный выпускник может претендовать через 7-10 лет после окончания университета. Начав свой путь со стартовой должности ассистента или рекрутера, молодой специалист становится правой рукой топ-менеджера или HR-директором.
«Материальные условия важны, но не исчерпывают факторов, влияющих на субъективное благополучие. Значимы также индивидуальные мотивационные структуры. Рекомендуется комбинированный подход к оценке и улучшению благополучия, сочетающий регулярный мониторинг и качественную обратную связь по этим направлениям. Индекс счастья на работе — это количественный или качественный показатель, который отражает уровень удовлетворенности сотрудников работой, их эмоциональное состояние, мотивацию и приверженность компании. Он помогает оценить, насколько сотрудники довольны условиями труда, отношениями в коллективе, возможностями для развития, балансом работы и личной жизни, а также другими аспектами рабочей среды».
А. С. Рыжикова, Н. В. Соловова. Инновационные стратегии управления человеческими ресурсами: сборник научных трудов VIII Всероссийской научно-практической конференции, Самара, 8 декабря 2025 года
— Что, по вашему мнению, станет главным трендом в управлении счастьем сотрудников через 3–5 лет?
— На мой взгляд, управление счастьем превратится из периодических опросов в непрерывный аналитический процесс, встроенный в повседневную рабочую среду каждой организации. Значимым трендом станет гиперперсонализация well-being программ на основе искусственного интеллекта и аналитики биометрических данных. Компании будут отказываться от одинакового для всех «социального пакета» и выбирать ИТ-платформы, которые в реальном времени анализируют цифровой след работника, его график, манеру коммуникации и даже показатели здоровья с умных гаджетов. Такой подход позволит заметить важные изменения в поведении человека, скорректировать его рабочую нагрузку, предложить индивидуальный график или подобрать нужную психологическую практику.
— Если руководитель компании или HR-специалист решит погрузиться в тему «индекса счастья» профессионально, то как он может овладеть этими компетенциями?
— Самарский университет занимается не только подготовкой студентов, но и работает с практиками. Кафедра управления человеческими ресурсами Самарского университета уже несколько лет развивает программы, где тема благополучия и вовлеченности стала частью основной логики обучения.
Для руководителей и HRспециалистов у нас есть несколько уровней участия.
Вопервых, это программы дополнительного профессионального образования и повышения квалификации по управлению персоналом и современным HRтехнологиям, где мы отдельно разбираем инструменты измерения удовлетворенности, вовлеченности и «индекса счастья».
Во-вторых, для фундаментального погружения в тему разработана наша магистерская программа «Управление персоналом и организационная психология». Ее особенность заключается в том, что магистранты одновременно получают сразу две квалификации по направлениям 38.04.03 «Управление персоналом» и 37.04.01 «Психология». Качество этой программы обеспечивается тандемом преподавателей: экономический блок ведут преподаватели нашей кафедры и HR-практики, а психологический — действующие организационные психологи и коучи, преподаватели психологического факультета Самарского университета. Благодаря такому перекрестному обучению выпускники смогут профессионально выстраивать систему благополучия на основе доказательного подхода, стать архитекторами персонализированных жизненных траекторий, помогая людям находить глубокие личные смыслы в решении бизнес-задач и быть счастливым на работе.
Втретьих, мы можем выступать научнометодическими партнерами в корпоративных проектах. Это особенно полезно компаниям, которые только начинают системно работать с «индексом счастья»: мы помогаем выстроить методологию, подобрать инструменты и оценить эффект.
Анастасия Гримашевич