За тридцать лет консультирования я несколько раз наблюдала один и тот же сюжет. Собственник наконец понимает, что компания выросла и дальше управлять ею в одиночку уже невозможно. Через него по-прежнему проходят ключевые клиенты, деньги, сложные переговоры, конфликты между подразделениями. Он устал и принимает, казалось бы, совершенно правильное решение — приглашает сильного руководителя с опытом управления крупными компаниями.
Первые недели подтверждают, что выбор сделан удачно. Новый директор быстро разбирается в процессах, перестраивает совещания, убирает лишние согласования, требует соблюдать регламенты и прекращает бесконечные исключения из правил. Именно за это его и нанимали. Кажется, что компания наконец переходит на взрослый уровень управления.
Но именно в этот момент начинается сопротивление. Оно редко бывает открытым. Кто-то объясняет, что «у нас особенный клиент». Кто-то убеждает, что «так исторически сложилось». Кто-то продолжает решать вопросы напрямую с собственником, потому что «так быстрее». Постепенно выясняется, что в компании существуют две системы управления. Одна нарисована на организационной схеме, другая живёт в привычках людей.
Собственник искренне хочет поддержать нового руководителя. Первое время он даже отказывает тем, кто пытается решить вопрос через него. Но затем происходит форс-мажор: появляется риск потерять крупного клиента, срывается поставка, возникает серьёзный конфликт между подразделениями. Он вмешивается. Потом ещё раз. Потом ещё. Каждое вмешательство кажется оправданным, ведь на кону деньги и репутация компании.
Через несколько месяцев сотрудники уже прекрасно понимают новые правила игры. Если решение директора не устраивает, всегда можно дойти до собственника. Формально директор обладает всеми полномочиями, фактически центр принятия решений постепенно возвращается туда, где был раньше.
Когда спустя год такой руководитель увольняется или превращается в декоративную фигуру, компания делает привычный вывод: «Сильный директор нам не подошёл». Но проблема почти никогда не заключается в человеке. Компания попыталась внедрить взрослое управленческое решение, не изменив собственные управленческие привычки. Она пригласила сильного руководителя, но оставила старую систему отношений, в которой исключения важнее правил, а личные договорённости сильнее процессов.
Именно поэтому сегодня, обсуждая с собственниками планы развития, я всё чаще задаю вопрос, который обычно не звучит. Не «кого вы собираетесь нанять?», а «готова ли ваша компания жить по тем правилам, которые принесёт этот человек?». Очень часто именно здесь становится понятно, выдержит ли система серьёзные изменения или они только усилят уже существующий хаос.
Эта тема стала одной из ключевых в моей новой книге «Не масштабируйте хаос». Она не отвечает на вопрос, как внедрить очередную управленческую технологию. Она помогает понять, готова ли компания выдержать её последствия. Если тема вам откликается, книгу можно найти на ЛитРес по названию «Не масштабируйте хаос» или по моей фамилии.