В предыдущей статье мы говорили о том, что по мере роста бизнеса руководитель перестает справляться со всем самостоятельно.
Обычно проблема решается вполне логично.
Появляются отделы.
Продажи отвечают за клиентов.
Производство — за выпуск продукции.
Закупки — за материалы.
Финансы — за деньги.
Каждый занимается своим направлением.
На первый взгляд это выглядит как шаг вперед.
Но именно здесь многие компании сталкиваются с новой проблемой.
Иногда организация с сильными подразделениями начинает работать хуже, чем раньше.
Когда все работают хорошо, а результат плохой
Представьте ситуацию.
Отдел продаж перевыполнил план.
Производство выполнило нормативы.
Закупки снизили затраты.
Финансовая служба удержала расходы под контролем.
Каждый руководитель показывает хорошие показатели.
Кажется, что бизнес должен процветать.
Но происходит странное.
Клиенты жалуются.
Сроки срываются.
Прибыль растет медленнее ожиданий.
Руководство постоянно разбирает конфликты между подразделениями.
Возникает закономерный вопрос:
Если все работают хорошо, почему компания работает плохо?
История, знакомая многим руководителям
Рассмотрим простой пример.
Отдел продаж получает задачу увеличить выручку.
Менеджеры активно привлекают новых клиентов.
Чтобы заключить больше сделок, они обещают максимально короткие сроки выполнения заказов.
План выполняется.
Продажи довольны.
Но затем заказы поступают в производство.
Оказывается, что загрузка уже близка к максимальной.
Начинаются задержки.
Появляются срочные работы.
Графики ломаются.
Клиенты начинают нервничать.
Сервисная служба получает поток жалоб.
В итоге:
- продажи выполнили план;
- производство работало на пределе;
- сервис оказался перегружен;
- клиент остался недоволен.
При этом нельзя сказать, что кто-то плохо выполнял свою работу.
Каждое подразделение действовало в рамках своих задач.
Самая опасная фраза в компании
Рано или поздно в таких организациях появляется фраза:
Это не наша ответственность.
Продажи обвиняют производство.
Производство обвиняет закупки.
Закупки обвиняют финансы.
Финансы обвиняют всех остальных.
Со стороны кажется, что компания состоит из отдельных государств, которые постоянно спорят друг с другом.
Проблема в том, что клиенту безразлично, кто именно допустил ошибку.
Для него существует только одна компания.
Если заказ выполнен с опозданием, виноват не отдел и не сотрудник.
Виновата организация целиком.
Почему это происходит
После создания подразделений у каждого руководителя появляются собственные показатели.
Это правильно.
Без показателей невозможно управлять.
Но возникает побочный эффект.
Люди начинают оптимизировать свою часть работы.
Продажи стремятся увеличить объем заказов.
Производство стремится избежать перегрузки.
Закупки стараются минимизировать затраты.
Финансы сокращают расходы.
Каждый действует рационально.
Но никто не отвечает за общий результат.
Как руководители обычно пытаются решить проблему
Чаще всего появляются новые уровни управления.
Создаются:
- дополнительные должности;
- координационные комитеты;
- регулярные совещания;
- новые правила согласования.
Некоторое время кажется, что ситуация улучшается.
Но затем конфликты возвращаются.
Иногда в еще более сложной форме.
Потому что количество начальников не устраняет причину проблемы.
Тревожные признаки
Есть несколько симптомов, которые почти всегда говорят о том, что компания столкнулась с последствиями функционального роста.
Подразделения регулярно конфликтуют
Большая часть внутренних обсуждений посвящена поиску виноватых.
Клиентские проблемы возникают между отделами
Информация теряется на этапах передачи работы.
Ответственность становится размытой.
Совещаний становится все больше
Но количество проблем практически не уменьшается.
Руководство постоянно вмешивается в операционные вопросы
Без участия высшего руководства подразделения не могут договориться между собой.
Парадокс роста
Когда компания была маленькой, взаимодействие происходило естественно.
Все сидели рядом.
Все понимали общую цель.
По мере роста появляются профессиональные подразделения.
Это делает организацию сильнее.
Но одновременно создает новые барьеры между людьми.
Именно поэтому многие компании сталкиваются с кризисом не из-за нехватки специалистов, а из-за нехватки взаимодействия между ними.
Главный вывод
Сильные отделы необходимы любой растущей компании.
Без них невозможно развивать экспертизу и масштабировать бизнес.
Но эффективность подразделений сама по себе не гарантирует эффективность организации.
Можно создать сильнейшие отделы и при этом получить слабую систему.
Именно поэтому после этапа функционального роста многие компании начинают искать способ связать работу подразделений между собой.
Обычно решение видят в регламентах, стандартах и описании порядка работы.
Иногда это действительно помогает.
А иногда превращает компанию в бюрократическую машину.
Об этом поговорим в следующей статье:
«Почему регламенты помогают одним компаниям и уничтожают другие».
Почему регламенты помогают одним компаниям и уничтожают другие
В прошлой статье мы разобрались, почему даже сильные отделы могут конфликтовать между собой и мешать работе компании.
Обычно после этого руководители приходят к очевидному выводу:
Нужно навести порядок.
Именно в этот момент появляются инструкции, регламенты, стандарты, чек-листы и схемы согласования.
На первый взгляд это выглядит правильным решением.
Во многих случаях так и есть.
Но существует одна проблема.
Иногда регламенты делают компанию сильнее.
А иногда становятся причиной медлительности, бюрократии и потери клиентов.
Почему так происходит?
Как появляются регламенты
Почти всегда одинаково.
Возникает проблема.
Сотрудник забывает выполнить важное действие.
Менеджер неправильно оформляет заказ.
Информация теряется между подразделениями.
Клиент получает не тот результат, который ожидал.
После нескольких подобных случаев руководство принимает решение:
Нужно прописать правила.
Появляется документ.
Потом еще один.
Затем инструкция.
Затем новый порядок согласования.
Каждый из этих шагов выглядит разумным.
Ведь никто не хочет повторения ошибок.
Почему правила действительно работают
Представьте компанию, где каждый сотрудник действует по своему усмотрению.
Один менеджер оформляет заказ так.
Другой — иначе.
Третий использует собственный подход.
В результате качество работы начинает зависеть от конкретного человека.
Для небольшого бизнеса это еще терпимо.
Для крупной компании — серьезный риск.
Именно поэтому успешные организации постепенно стандартизируют работу.
Они стремятся к тому, чтобы клиент получал одинаково хороший результат независимо от того, кто именно выполняет задачу.
Именно здесь регламенты приносят огромную пользу.
Когда начинается бюрократия
Проблемы появляются не тогда, когда возникают правила.
Проблемы появляются тогда, когда правила начинают множиться без необходимости.
Представьте ситуацию.
Для подготовки коммерческого предложения требуется согласование:
- руководителя отдела;
- финансовой службы;
- юриста;
- коммерческого директора;
- заместителя генерального директора.
Каждый этап когда-то был добавлен по уважительной причине.
Кто-то хотел снизить риски.
Кто-то хотел улучшить качество.
Кто-то хотел усилить контроль.
В результате простая задача, которая раньше решалась за несколько часов, теперь занимает несколько дней.
Никто специально не создавал бюрократию.
Она появилась постепенно.
Самая опасная иллюзия руководителя
Многие считают:
Чем больше контроля, тем лучше работает компания.
На практике это не всегда так.
После определенного момента дополнительный контроль начинает создавать больше проблем, чем решать.
Сотрудники тратят время на отчеты.
Руководители участвуют в бесконечных согласованиях.
Количество документов растет.
Скорость работы падает.
При этом качество результата может почти не меняться.
Как понять, что процесс стал проблемой
Есть простой тест.
Задайте вопрос:
Эта процедура помогает клиенту получить лучший результат?
Если ответ очевиден — процесс полезен.
Если никто не может объяснить, зачем нужен тот или иной этап, скорее всего он давно потерял смысл.
Во многих компаниях существуют правила, о назначении которых уже никто не помнит.
Но все продолжают их выполнять.
Потому что «так принято».
Симптомы бюрократии
Обычно они проявляются достаточно быстро.
Согласования занимают больше времени, чем сама работа
Сотрудники ждут разрешений дольше, чем выполняют задачу.
Количество документов постоянно растет
При этом мало кто их читает.
Люди думают о процедуре, а не о результате
Главной целью становится соблюдение формальностей.
Простые решения принимаются слишком долго
Компания начинает проигрывать более быстрым конкурентам.
Почему некоторые компании остаются эффективными
Потому что они используют правила как инструмент, а не как самоцель.
Они регулярно задают себе вопрос:
Какие процедуры действительно помогают бизнесу?
Если правило не создает ценности, его упрощают или отменяют.
Такие организации понимают простую вещь.
Задача процесса — помогать людям работать.
А не заставлять людей обслуживать процесс.
Но есть еще одна проблема
Даже идеально настроенные процессы не способны решить все задачи бизнеса.
Они отлично работают там, где результат известен заранее.
Например:
- обработка заказа;
- доставка продукции;
- обслуживание клиента;
- бухгалтерский учет.
Но что делать, если компания хочет создать новый продукт?
Освоить новый рынок?
Внедрить новую технологию?
Здесь заранее неизвестно, какой путь окажется правильным.
Регламент не подскажет ответ.
Инструкция не заменит поиск решения.
Именно поэтому компании используют еще один инструмент развития.
Проекты.
Но многие руководители возлагают на них слишком большие надежды.
Именно об этом поговорим в одной из следующих статей.
Хотите, чтобы я помог вам разобраться, почему ваши отделы работают неэффективно? Напишите в комментариях СИСТЕМА — я пришлю чек-лист для диагностики управления и дам 2 точки роста.