Когда на работе нарушается какое‑либо правило, первая реакция руководителя — действовать быстро. Кажется, что ответ очевиден: наказать нарушителя и двигаться дальше. Но на деле всё редко бывает так просто.
В новой работе, где обобщены результаты более 250 исследований за четыре десятилетия, Майкл Дж. Гилл, доцент кафедры организационных исследований в бизнес‑школе Саида Оксфордского университета, показывает, что люди нарушают правила по самым разным причинам. Одни делают это ради личной выгоды, другие — чтобы помочь клиентам или коллегам. А иногда к нарушению подталкивает сама обстановка.
Согласно «Глобальному исследованию деловой этики — 2023» (Ethics & Compliance Initiative), 65 % сотрудников по всему миру сообщили, что наблюдали нарушения на рабочем месте, — по сравнению с 60 % в 2020 году. В США более половины работников заявили, что сталкивались с нарушениями правил. Предыдущие опросы фиксировали гораздо более низкие показатели, что говорит о росте проблемы.
Гилл начал изучать эту тему после того, как компании стали задавать один и тот же вопрос: «Почему это продолжает происходить?»
В своей работе он делит нарушения на четыре типа:
- корыстные — совершённые ради собственной выгоды;
- просоциальные — направленные на помощь другим;
- вынужденные — вызванные давлением обстоятельств;
- обоснованные — поощряемые во имя «правильного» поступка.
Большинство организаций реагируют на все эти случаи одинаково, и в этом проблема: нарушение правил иногда может приносить пользу. Например, сотрудник, который пытается успокоить рассерженного клиента, может ускорить выполнение заказа, даже если это не предусмотрено политикой компании.
Прежде чем наказывать нарушителей, руководителям стоит задать себе два ключевых вопроса:
- Было ли поведение конструктивным или деструктивным?
- Было ли оно продиктовано личным выбором или ситуацией?
«Если ваш первый шаг — наказать кого‑то, вы, возможно, решаете сиюминутную проблему, но упускаете реальную причину. А это может навредить бизнесу в долгосрочной перспективе, — говорит Гилл. — Лучший подход — быть менее реактивным и более любознательным».
Он рекомендует несколько лучших практик для разрешения ситуаций с нарушением правил на работе:
1. Разберитесь, что произошло. Прежде чем делать выводы, поговорите с вовлечёнными людьми. Спросите, почему было нарушено правило, — и делайте это так, чтобы разговор не перерос в конфронтацию и помог понять реальную картину. Например, было ли нарушение просоциальным или вынужденным? Такая оценка кажется очевидной, но часто её не проводят: многие руководители считают, что уже знают ответ, а многие сотрудники уверены, что их всё равно осудят, что бы они ни сказали.
Именно поэтому важен тон разговора. Если сотрудники поймут, что ваша цель — разобраться в ситуации, они с гораздо большей вероятностью расскажут, что происходит на самом деле. Такой подход со временем укрепляет доверие и помогает руководителям понять, какие факторы влияют на решения людей. Он также смещает фокус с обвинений на обучение, что приводит к лучшим результатам для всех.
«Если люди думают, что у них проблемы, они замыкаются. Но если они видят, что вы пытаетесь понять, что произошло, прежде чем делать окончательные выводы, они скорее пойдут на контакт», — отмечает Гилл.
2. Разделяйте намерения и последствия. Не все нарушения одинаковы. Но когда люди считают, что их намерения не имеют значения, они либо перестают принимать самостоятельные решения, либо начинают скрывать свои действия. Если каждое упущение расценивается как корыстное или вынужденное, сотрудники учатся действовать осторожно или молчать. В результате снижается инициативность, прозрачность и возможности вовремя устранять проблемы.
Но если сотрудники видят, что добрые намерения признают — даже когда результат оказывается неидеальным, — они с большей вероятностью пойдут на продуманный риск и сообщат, если что‑то идёт не так.
3. Обращайте внимание на закономерности. Единичные случаи могут вводить в заблуждение; настоящие инсайты даёт анализ закономерностей. Если какое‑то правило нарушается снова и снова, это обычно указывает на более серьёзную проблему: например, на нереалистичную, неясную политику или на конфликт между правилами и тем, за что сотрудников поощряют. Повторяющиеся нарушения могут быть формой обратной связи о том, что система не соответствует реальной работе.
Например, сотрудник, который регулярно покупает канцелярские принадлежности у неавторизованного поставщика, чтобы сэкономить, нарушает правила, но его цель — сэкономить деньги компании, а не обогатиться. Когда руководители замечают такую закономерность, часто полезно критически оценить само правило.
4. Выясняйте то, о чём вам не говорят. Многие случаи нарушений так и не доходят до руководства. Люди могут не сообщать о них, а менеджеры — не передавать выше. Поэтому руководителям нужны другие способы понять, что происходит: например, создать анонимные каналы обратной связи, уделять больше времени наблюдению за рабочими процессами или просто задавать более общие вопросы о политике компании и её ограничениях.
Руководители могут рассматривать такие сигналы как систему раннего предупреждения. Небольшие обходные пути, тихие «короткие маршруты» и неформальные решения часто появляются ещё до крупных проблем. Обращая на них внимание, вы видите, где в системе нарастает напряжение.
Например, правило компании может требовать, чтобы ответы службы поддержки клиентов утверждались менеджером перед отправкой. На практике же клиенты ожидают быстрых ответов, а согласование может вызывать задержки и раздражение. Когда руководители создают пространство для такой видимости, они реже сталкиваются с сюрпризами и лучше решают проблемы до их эскалации.
5. Устраняйте причины нарушений. Если вы грамотно выполните предыдущие шаги, вы выявите коренные причины, провоцирующие нарушения: например, неудачные стимулы, неясные правила или давление, толкающее людей в неверном направлении. Теперь пора найти системное решение проблемы. Сосредоточение внимания только на отдельном человеке может исправить поведение в краткосрочной перспективе, но не всегда устраняет его причину.
Это не означает, что правила не важны. Многие политики нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах, даже из просоциальных или «благородных» соображений. Но другие могут требовать пересмотра, уточнения или более гибкого применения. Руководители, которые реагируют с любопытством, а не с готовыми предположениями, с гораздо большей вероятностью найдут верное решение.
«Нарушения никуда не денутся, — говорит Гилл. — Настоящая цель не в том, чтобы быстрее их ловить. А в том, чтобы лучше их понимать».