Молодым исследователям часто кажется, что сильная позиция находится в уже признанных темах и больших дискуссиях. Но настоящая возможность иногда лежит в другом месте — рядом с живой практикой, которую ещё никто не успел описать. Там, где компания, технология или производство уже меняют мир, но язык для этого изменения ещё не создан.
Со своими учениками мы так или иначе часто возвращаемся к теме влияния. Что это вообще такое, какие у него есть формы, инструменты. Я не сразу понял, откуда на самом деле появляется влияние.
Предпринимателям часто кажется, что влияние растет из масштаба. Построил компанию, вышел на новый рынок, сделал большой проект— стал влиятельнее. Это тоже правда. Бизнес вообще плохо понимает абстрактное влияние. Он понимает завод, людей, выручку, долю рынка, инвестиции, риск, результат. Если это есть — с тобой считаются.
Но потом выясняется неприятная вещь. Масштаб сам по себе еще не делает тебя по-настоящему влиятельным. Он делает тебя крупным, заметным. Иногда по-настоящему богатым. Иногда раздражающим.
Но не обязательно влиятельным.
Самое сильное влияние начинается в другом месте — там, где ты вдруг оказываешься рядом с практикой, которую еще никто толком не умеет назвать. Ты сам можешь сначала не понимать, что с тобой происходит. Думаешь: просто строим компанию, просто решаем задачи, просто выживаем, просто идем быстрее других. А потом оказывается: вокруг этой практики начинает собираться язык. И если ты оказался рядом достаточно рано, если ты не отвернулся, если не спрятался за готовые объяснения, ты можешь повлиять не только на рынок, но и на то, как люди будут думать.
Влияние как язык
Быть исследователем — это один из мощнейших и тонких способов влиять.
Не комментировать уже названное, а оказаться рядом с практикой, которая еще не получила своего языка. Исследователь получает влияние не потому, что стоит над реальностью, а потому что первым помогает реальности себя назвать.
Я это понял не из книг. Точнее, книги потом помогли. Но сначала был опыт.
Когда мы во второй половине 2010-х начали системно изучать и описывать опыт ТЕХНОНИКОЛЬ, мне казалось, что мы разбираем историю роста компании. Как все начиналось, как принимались решения, как строились заводы, как входили в новые направления, как переживали кризисы, как ошибались, как вытаскивали сложные проекты.
Все это было важно. Но довольно быстро стало видно: мы изучаем не только рост. Мы думали, что изучаем историю роста компании. А стали видеть историю того, как компания сама превращалась в образовательную систему.
Это было неочевидно. Изнутри компания редко выглядит как “образовательная система”. Изнутри она выглядит как вечный недоделанный день. Руководитель вырос быстрее, чем успел осознать свою роль. Команда не справилась, рынок изменился. Надо учиться, но некогда учиться, потому что надо работать.
А потом исследовательский взгляд вдруг собирает это иначе. Так появился для нас концепт компании-университета. Не в смысле красивой вывески, учебного центра или набора корпоративных курсов. А в более жестком смысле: компания как среда, где человек меняется через участие в реальном деле. Где знание рождается не рядом с производством, а внутри производства. Где обучение — не пауза между работой, а способ компании продолжать расти.
И вот здесь я понял важную вещь. Исследователь нужен не для того, чтобы красиво описать уже готовую легенду. Исследователь нужен потому, что сам предприниматель часто слишком занят действием, чтобы увидеть форму собственного действия. Он помнит драму. Где было страшно. Где спорили. Где не хватало денег. Где ошиблись. Где вытянули. Где повезло. Где не имели права проиграть.
А исследователь может увидеть структуру.
Реальное влияние
Это очень сильная позиция. Иногда сильнее, чем позиция человека, который все это делал. Потому что тот, кто делал, часто прикован к подробностям. А тот, кто исследует, может поднять опыт на уровень языка.
В истории так бывало не раз.
Антрополог Люси Сачман оказалась в Xerox PARC в момент, когда там фактически собиралось будущее офисной работы и взаимодействия человека с машиной. Она не просто наблюдала за техникой. Она увидела, что люди действуют не так, как предполагают инструкции, планы и рациональные модели. Человек не исполняет план как машина. Он действует в ситуации: уточняет, ошибается, приспосабливается, отвечает на контекст. Из этого выросла идея situated action — целая школа, методика действия, встроенного в ситуацию. Сачман стала влиятельной не потому, что выбрала “перспективную тему”. Она оказалась рядом с будущим до того, как это будущее успело объяснить само себя.
После войны Tavistock Institute вошел в британские угольные шахты — место, казалось бы, совсем не предназначенное для рождения тонкой управленческой теории. Шахта, техника, смены, опасность, физический труд. Но именно там исследователи увидели то, что потом стало языком социотехнических систем. Нельзя отдельно спроектировать технику, а потом просто приставить к ней людей. Машина меняет отношения, ответственность, ритм, бригаду, власть, доверие. И наоборот: социальная организация решает, заработает ли техника вообще. Теория родилась не в стерильном кабинете. Она была добыта из шахты.
Дайана Форсайт вошла в мир искусственного интеллекта и медицинской информатики, когда эти области еще казались почти чистой инженерией. Она погибла в 1997 году, а книга вышла в 2001/2002 году в Stanford University Press. Но ее роль в теме считается классической. Когда Форсайт только начинала, то экспертные системы, поддержка решений, представление знания — все выглядело рационально и технологично. Но Форсайт смотрела на тех, кто создает эти системы. На их скрытые представления о пациенте, враче, эксперте, норме, объективности. Она показала: даже самая рациональная машина собирается людьми, иерархиями, привычками, языками. Сегодня все говорят об этике ИИ, bias, доверии к алгоритмам, человеческом контексте. Форсайт увидела этот слой раньше, когда он еще не стал модной повесткой.
Во всех этих случаях исследователь получил влияние не потому, что пришел к уже готовому памятнику. Он пришел к живой практике, где будущее уже работало, но еще не умело говорить.
Мне кажется, это очень важный урок для молодых исследователей. И, честно говоря, не только для молодых.
Мы часто переоцениваем уже названные темы. Там безопаснее. Там есть литература, авторитеты, понятные слова, правильные ссылки. Можно войти в большую дискуссию и сказать что-то умное. Но в таких местах очень трудно стать по-настоящему влиятельным. Потому что язык уже распределен, а позиции заняты. Все придумали и сделали до тебя.
Совсем другое дело — оказаться рядом с практикой, которая еще не стала теорией.
Исследование ТЕХНОНИКОЛЬ
Российский бизнес сегодня полон таких практик. Мы просто часто не умеем на них смотреть. Нам проще взять чужой управленческий язык и приложить его к собственной реальности. Иногда это полезно. Но если делать только так, мы навсегда останемся переводчиками чужого опыта. А у нас за последние тридцать лет выросли компании, которые прошли такую плотность изменений, кризисов, перестроек, рывков и ошибок, что их нельзя объяснить только импортированными схемами.
Их надо исследовать.
Не ради корпоративной гордости. Не ради летописи успеха. Не ради того, чтобы сказать: посмотрите, какие мы молодцы. Это все вторично и, если честно, довольно скучно.
Исследовать их нужно потому, что там может лежать язык новой школы управления.
Для исследователя это редкий шанс. Не просто получить доступ к компании. Не просто поговорить с топ-менеджерами, побывать на заводах, увидеть документы, собрать интервью, описать кейс. Все это важно, но это внешний уровень.
Главное другое: можно оказаться рядом с рождением языка.
Можно увидеть, как реальная компания превращает рост в обучение, кризисы — в управленческую память, производство — в школу, ошибку — в методику, опыт — в передаваемую форму. Можно первым заметить то, что сами участники еще называют бытовыми словами: “так получилось”, “мы так привыкли”, “иначе было нельзя”, “нас жизнь заставила”.
Очень часто именно за этими фразами и спрятано новое знание.
Я бы сказал жестче: влиятельным становится не тот, кто лучше всех пересказывает готовые теории. Влиятельным становится тот, кто приходит туда, где теория еще не успела родиться, и помогает ей появиться.
Поэтому проект, который недавно запустили МФТИ, «КиберЛенинка» и ТЕХНОНИКОЛЬ при поддержке Рыбаков Фонда для меня — не только про компанию. И даже не столько про бизнес. Это попытка найти язык для той российской управленческой практики, которая уже есть, но еще слишком часто остается внутри людей, заводов, кризисных решений, производственных привычек и предпринимательской памяти.
Предприниматель строит практику. Исследователь помогает понять, какой язык из нее рождается.
И если этот язык будет найден точно, влияние получат все. Компания — потому что ее опыт перестанет быть только внутренней памятью. Университеты — потому что получат живой материал, а не мертвые схемы. Молодые исследователи — потому что войдут не в готовую библиотеку, а в момент становления.
Но главное — влияние получит само знание о российском бизнесе. Оно перестанет быть пересказом чужих управленческих слов и начнет говорить своим голосом.
А это, возможно, и есть лучший способ быть влиятельным: не стоять на сцене и громко объяснять уже понятное, а оказаться рядом с тем, что еще только ищет слова. И помочь этому сказаться.