Ко мне пришёл Артём, владелец интернет-магазина. 200 SKU, оборот 6 млн в месяц. Жалоба знакомая: ассортимент растёт, продажи растут, а денег больше не становится. Склад забит. Оборотка заморожена. P&L показывает плюс, но на счёте это не чувствуется.
Я попросил его ответить на простой вопрос: сколько из 200 позиций реально зарабатывают?
Артём не знал. Он знал общую выручку и общую маржу. Но не знал, сколько приносит и сколько стоит каждая отдельная позиция.
Это не уникальная ситуация. Большинство селлеров и владельцев магазинов теряют прибыль из-за неочевидных ошибок учёта. Предприниматель погружён в операционку и просто не замечает, как утекают деньги.
Стоимость логистики, рекламы и комиссии площадок растут каждый год. Эпоха, когда можно было продавать «на глаз» и быть в плюсе, закончилась. Те, кто не считает экономику по позициям, уходят с рынка. Те, кто считает — оптимизируют ассортимент и растут.
ABC-анализ — самый простой первый шаг. Для него не нужен аналитик, не нужен BI. Нужна выгрузка продаж и один свободный вечер
Что такое ABC-анализ и зачем он вам
В основе лежит принцип Парето: 20% усилий дают 80% результата. Применительно к ассортименту это означает, что небольшая часть позиций генерирует почти всю прибыль, а остальные — просто занимают место.
ABC-анализ делит весь ассортимент на три группы:
- Группа A — примерно 20% позиций, которые дают 80% прибыли. Это ваши хиты. Кормильцы бизнеса.
- Группа B — около 30% позиций, которые дают 15% прибыли. Середняки. Они работают, но без огонька.
- Группа C — оставшиеся 50% позиций. Дают 5% прибыли. Или не дают ничего. Или работают в минус. Это балласт, который занимает склад, замораживает оборотку и отвлекает внимание.
У Артёма из 200 позиций в группу A попали 14. Четырнадцать товаров делали почти всю прибыль. Остальные 186 — либо болтались около нуля, либо уходили в минус. Хиты буквально кормили балласт.
Важный момент: ABC-анализ работает не только с товарами. Его можно делать по клиентам (кто приносит деньги, а кто только тратит ваше время), по поставщикам, по каналам продаж, по менеджерам. Везде, где есть измеримый результат в деньгах.
Почему средняя температура по больнице врёт
Артём смотрел в общий P&L и видел маржу 25%. Нормально, можно работать. Но когда мы разложили по каждой позиции, выяснилось, что 30 товаров убыточны. Их убытки покрывались за счёт 14 хитов.
Это опасная конструкция. Пока хиты продаются, всё выглядит нормально. Но стоит одному поставщику подвести, сезону закончиться или конкуренту демпингнуть по вашему топовому товару — и бизнес мгновенно в минусе. Потому что подушки нет. Есть иллюзия подушки.
Средняя маржинальность по бизнесу — это как средняя температура по больнице. Один пациент с температурой 39, другой с 35. В среднем 37. Все здоровы. Только один из них скоро умрёт.
Считать среднюю маржу вместо маржи по каждой позиции — одна из самых дорогих управленческих ошибок. И одна из самых распространённых.
Как сделать ABC-анализ за один вечер
Никакой магии. Вот шаги:
- Шаг 1. Выгрузите данные о продажах за последние 3 месяца. Вам нужны: название позиции, количество продаж, выручка, себестоимость. Если работаете на маркетплейсе, выгрузка есть в личном кабинете. Если свой магазин, берёте из учётной системы.
- Шаг 2. Посчитайте прибыль по каждой позиции. Выручка минус полная себестоимость. Как считать полную себестоимость, разберём ниже, это важно. Если делаете впервые и данных нет, берите закупочную, но понимайте, что картина будет неполной
- Шаг 3. Отсортируйте по убыванию прибыли. Самые прибыльные сверху, убыточные снизу.
- Шаг 4. Посчитайте накопительный итог. Долю каждой позиции в общей прибыли. В Excel это одна формула.
- Шаг 5. Разделите на группы. Всё, что входит в первые 80% накопительной прибыли — группа A. От 80 до 95% — группа B. Остальное — группа C.
- Шаг 6. Посмотрите на группу C честно. Сколько позиций туда попало? Сколько из них реально зарабатывают? Сколько замораживают на складе?
Обычно результат удивляет. Группа C — это 40–50% ассортимента. Половина каталога, которая приносит 5% прибыли. А иногда ещё и съедает деньги.
Главная ошибка: считать по выручке, а не по прибыли
Многие делают ABC-анализ по выручке. Сортируют товары по объёму продаж и думают, что те, которые продаются больше всего, и есть хиты.
Это ловушка.
Позиция может быть лидером по выручке, но убыточной по полной себестоимости. Вы продаёте её активнее всего, тратите на неё рекламный бюджет, держите на складе максимальный запас — и при этом теряете деньги на каждой продаже.
Вернёмся к Артёму. У него в топе по выручке стоял набор кухонных аксессуаров. Продажи на 800 тысяч в месяц, средний чек 1 600 ₽. По закупке маржа выглядела отлично: около 40%.
Но когда мы посчитали полную картину, вышло другое. Этот набор весил 1,2 кг в коробке нестандартного размера. Логистика на единицу стоила в полтора раза дороже, чем у компактных товаров из того же каталога. Процент возвратов — 14%, потому что покупатели ожидали другой размер (фото вводило в заблуждение). Плюс рекламу крутили агрессивно, потому что позиция была «топовой».
Когда сложили все расходы, маржа упала с ~40% до 5–7%. При этом позиция занимала первое место в отчёте по выручке и получала самый большой рекламный бюджет.
Это и есть проблема: если сортировать ABC по выручке, вы рискуете вкладывать максимум ресурсов в позицию, которая на самом деле почти не зарабатывает.
Чтобы этого избежать, считайте полную себестоимость единицы. Не только закупку, а всё, что ложится на товар: доставку, хранение, логистику до покупателя, возвраты, долю рекламы и долю косвенных расходов (аренда, зарплаты, бухгалтер, налоги). Косвенные расходы распределяете пропорционально доле выручки каждого SKU.
Без этого шага ABC-анализ покажет лидеров по обороту. А вам нужны лидеры по прибыли. Это часто разные позиции.
ABC-анализ нужно делать по прибыли после вычета полной себестоимости. Только тогда картина будет настоящей.
Что делать с результатами
ABC-анализ без решений — это красивая табличка и потраченный вечер. Вот конкретный алгоритм по каждой группе.
Группа A — защищайте и усиливайте
Это ваши кормильцы. С ними нужно обращаться бережно.
Следите за наличием. Дефицит по позиции группы A — прямая потеря прибыли. Если хит зависит от одного поставщика, ищите второго. Это не перестраховка, а управление рисками.
Направляйте сюда рекламный бюджет. Лучшие позиции на витрине, в каталоге, в рекламе. Группа A — это то, что зарабатывает. Остальное — обслуживание.
Группа B — тестируйте и ставьте дедлайн
Середняки. Они работают, но не блещут.
Ищите точки роста: можно ли улучшить описание, фото, упаковку? Иногда мелкая доработка переводит позицию из B в A.
Тестируйте цену. Бывает, что +5% к цене не снижает спрос, но переворачивает экономику позиции. Пять процентов к цене — это может быть +50% к прибыли на единицу.
Ставьте дедлайн. Если за два месяца позиция не двигается в сторону A, пересматривайте. Группа B не должна быть вечной зоной ожидания.
Группа C — режьте или меняйте условия
Здесь обычно самое сложное. Психологически.
Первый вариант: поднять цену до безубыточного уровня. Иногда работает, если позиция нужна для полноты ассортимента.
Второй: договориться с поставщиком о лучших условиях. Бывает, что 5% скидки на закупку переворачивают экономику позиции.
Третий: убить позицию и высвободить деньги. Это самое сложное. «А вдруг клиент уйдёт» — плохой аргумент, если позиция убыточна. Если клиент уходит из-за одной убыточной позиции, задайте вопрос: а стоит ли такой клиент своей маржи?
Деньги, замороженные в товаре группы C на складе, могли бы работать в группе A. Каждый рубль в балласте — это рубль, который не зарабатывает.
Как часто делать и какие ошибки не допускать
ABC-анализ — не разовое упражнение. Это регулярная гигиена.
Оптимально — раз в месяц или раз в квартал, в зависимости от скорости оборота. Если у вас 50 SKU и быстрая ротация, лучше раз в месяц. Если 500 и медленная, можно раз в квартал.
Ошибка первая: сделать один раз и забыть. Ассортимент живой. Позиции мигрируют между группами. Вчерашний хит может сползти в C, если конкурент вышел с аналогом дешевле.
Ошибка вторая: не учитывать сезонность. Зимние хиты летом уходят в C — это нормально. Не надо их резать. Надо понимать контекст.
Ошибка третья: бояться резать группу C. Мы уже об этом говорили. Страх «а вдруг клиент уйдёт» — это не стратегия. Это прокрастинация, которая стоит денег.
Ошибка четвёртая: не смотреть аномалии. Если у одной позиции доля логистики 12%, а у похожей — 30%, это не случайность. Что-то не так с упаковкой, весом или маршрутом. Если процент возвратов по одному товару 20%, а у соседнего — 4%, смотрите на описание и фотографии. Аномалии в цифрах — это подсказки. Они видны только тогда, когда вы смотрите по SKU, а не общие цифры.
Что в итоге
Для ABC-анализа достаточно всего одного вечера работы, который меняет многое.
Вы перестаёте управлять общим ассортиментом и начинаете управлять каждой позицией. Видите, что кормит бизнес, что висит балластом и куда утекают деньги. Принимаете решения на основе цифр, а не ощущений.
У Артёма после анализа вышло так: убрал 40 позиций из группы C, перенаправил рекламный бюджет на группу A, договорился о лучших условиях по нескольким позициям из B. Через два месяца оборот снизился на 15%, а чистая прибыль выросла на 30%.
Меньше суеты. Больше денег. Так это и работает.
Сколько у вас позиций в ассортименте? И знаете ли вы, сколько из них реально зарабатывают?
О том, как навести порядок в бизнесе и перестать управлять вслепую, рассказываю в своем телеграм-канале
