Светлана УЛЬЯНОВА, директор по продажам RTM Group, уверена, что процесс найма — командная работа, поэтому устраняться от процесса нанимающему менеджеру никак нельзя, ведь ему предстоит работать с потенциальным сотрудником.
«СУПЕР»: Светлана, кто такой нанимающий менеджер?
Светлана Ульянова: Очень хороший вопрос, я бы начала с терминологии. «Менеджер» — слово заимствованное. И если в стране происхождения оно означает «управленец» или «высшее руководство», то у нас, скорее всего, будет «специалист» или, в лучшем случае, «руководитель среднего звена». Вспомните: менеджер по продажам, менеджер по развитию, бренд-менеджер, даже ходят шутки о клининг-менеджере.
Однако словосочетание «нанимающий менеджер» в бизнес-среде всеми понимается совершенно однозначно — это руководитель. Вне зависимости от сферы деятельности организации или направления, которым управляет данный менеджер, под это понятие попадает человек, который будет непосредственным руководителем будущего сотрудника. И, чтобы не путаться в определениях, лучше просто скажем, что HR или рекрутер ≠ «нанимающий менеджер». Главное отличие в том, что последний руководит персоналом (например, в компании, предоставляющей услуги по информационной безопасности, это может быть руководитель отдела анализа защищенности), а HR — системой управления персоналом. Разница очевидна.
«СУПЕР»: Почему у нас чаще используется словосочетание «внутренний заказчик»? Есть ощущение, что неспроста, что внутренний заказчик не всегда, мягко говоря, включен активно в процесс подбора.
С.У.: Абсолютно верно подмечено, что внутренний заказчик зачастую исключается из процесса найма будущих сотрудников. И это не домыслы, а факт. Вы часто сталкивались с тем, что внешний заказчик участвует в процессе оказания услуги? Да, он может предоставить ТЗ, может контролировать ход работы, может сделать комментарий относительно качества предоставленной услуги. Но не будет участвовать в самом процессе. Он ведь платит за то, чтобы получить готовую услугу.
Такой же заказчик сидит внутри организации и ставит задачу (читай, заказывает) службе HR найти нового сотрудника. И он также ставит задачу и предоставляет ТЗ, ход работы контролирует, а сам не участвует. И если для внешнего заказчика это нормально, это необходимость, то для внутреннего — абсолютно неправильно. Есть такая известная фраза: «Как корабль назовешь, так он и поплывет». Так, может быть, если не называть нанимающего менеджера внутренним заказчиком, то и вовлеченность будет другой? Конечно, все это так не работает, но обратить внимание можно. Интересная параллель получается.
«СУПЕР»: Есть мнение, что менеджеры дистанцируются от процесса подбора, поскольку не очень хорошо владеют навыками, необходимыми для общения с кандидатом. Что вы об этом думаете?
С.У.: Причины могут быть разными. Здесь и банальное отсутствие времени, и нехватка навыков проведения интервью, и даже видение руководителя относительно зон ответственности. Многие рассуждают так: «Мы для чего брали HR-специалиста? Чтобы он в числе прочих задач закрывал вакансии (вот он, кстати, пример типичного внутреннего заказчика). Так при чем же здесь я? Я задачу поставил — исполняйте. Вы в этом специалист, а мои таланты — в других областях».
Например, подобные ситуации часто возникают, когда нанимающий менеджер — руководитель технического департамента. Он считает, что задача HR-а — «сплести кружева», провести все предварительные ритуалы, а в конце появится он и попросит кандидата рассчитать несколько формул. При этом, если не сориентировать менеджера по персоналу, какие именно качества необходимы для соискателя, может оказаться фатальной любая деталь. К примеру, есть люди, которые не способны работать по ночам, а руководителю комфортно решать проблемы после 20 часов вечера.
Процесс найма — это командная работа. Если вы руководитель, то при отсутствии релевантного опыта можно посоветоваться с HR-ом, попросить подготовить список вопросов к интервью. Нужно проговорить все, начиная от рабочего графика до списка задач, которые хочется передать соискателю. Например, нам в юридический отдел в свое время был нужен специалист, способный хорошо писать, небанально оформлять свои мысли.
И если бы HR-у поставили задачу найти юриста с образованием, опытом работы и на конкретные проекты, а это требование было бы упущено, то в итоге мы бы не получили нужного специалиста.
Поэтому так важно совместное участие HR-а и нанимающего менеджера в процессе. Ведь работать потом с этим сотрудником руководителю. И кто же, кроме него, может дать самую качественную оценку компетенциям соискателя или понять, что он действительно профессионал в своей сфере, что они друг другу подходят?
«СУПЕР»: Есть мнение, что любого внутреннего заказчика нужно делать нанимающим менеджером, и это задача HR-а или опытного рекрутера. Многих нужно учить проводить собеседования. Подавляющее большинство — формулировать реальный запрос, а не описывать «несуществующее животное». Некоторых — принимать решение по кандидату и нести за это решение ответственность. Согласны?
С.У.: Золотые слова. Жаль, не все это понимают, причем как руководители, так и HR-ы. Менеджеру необязательно виртуозно владеть навыком найма. Но по тем же причинам, по которым он должен быть вовлечен в процесс, ему необходимо владеть другими ключевыми навыками. И если в компании есть HR, который понимает важность внутреннего обучения руководителей и сможет донести необходимость участия менеджера в мероприятиях по найму, то это очень ценный кадр.
«СУПЕР»: Каковы зоны ответственности нанимающего менеджера и рекрутера, в чем ключевая разница? Последнее слово за нанимающим менеджером?
С.У.: Ответственность рекрутера — организовать качественный процесс найма. Сюда входят понимание самой вакансии, грамотный подход к поиску, коммуникация между соискателем и менеджером, профессиональный отбор наиболее подходящих кандидатов, первичное интервью. Ответственность нанимающего менеджера заключается в понимании того, какой человек подойдет на открытую вакансию, какими навыками он должен обладать, в максимально четком донесении своего видения кандидата до специалиста по найму, принятии окончательного решения. Ключевая разница заключается в том, что нанимающий менеджер принимает на себя ответственность за выбор сотрудника.
А последнее слово может быть необязательно за менеджером, хороший HR всегда даст грамотный совет, попросит прислушаться к профессиональному мнению, а хороший руководитель вполне может себе позволить это сделать.
«СУПЕР»: Какие ошибки совершают наемные менеджеры во взаимодействии с HR-ами или рекрутерами?
С.У.: Например, совсем не доверяют или чрезмерно доверяют выбору HR-а. Или полностью выключаются из процесса отбора. Держат образ кандидата только у себя в голове, предоставив HR-у сухие требования и обязанности. Перекладывают всю ответственность за окончательный выбор на HR-а. Отказываются от внутреннего обучения, если оно необходимо.
«СУПЕР»: В одной из статей автор рекомендовал кандидатам связаться с нанимающим менеджером, чтобы продемонстрировать желание работать в компании и выделиться среди остальных кандидатов. Это работает или нет?
С.У.: Конечно, работает. Вопрос только, в какую сторону. Это зависит как от самого кандидата, так и от менеджера. Сможет ли потенциальный сотрудник зацепить будущего руководителя? Как преподнесет информацию о себе? Будет наглым и настойчивым или покорит своим желанием работать именно в этой компании и сможет доказать, что будет эффективным как никто другой на этой позиции? Не будет ли менеджер раздражен тем, что кандидат «прыгнул через голову», или, наоборот, оценит такую проактивную позицию? Все люди разные. А риск хотя и благородное дело, но не всегда благодарное. Если вы кандидат, постарайтесь узнать побольше о своем будущем руководителе заранее. И тогда смело рискуйте или сделайте выбор в пользу принятого в данной компании процесса по найму.
«СУПЕР»: В чем суть финального интервью кандидата с нанимающим менеджером? На что конкретно стоит обратить внимание?
С.У.: Менеджер должен осознавать, что до момента финального интервью потенциальный сотрудник мог пройти несколько отборочных испытаний (в зависимости от того, как устроен этот процесс в конкретной компании на конкретную должность), поэтому сейчас перед ним оказался один из наиболее подходящих кандидатов. Задача руководителя — понять, подходят ли они друг другу, смогут ли сотрудничать в долгосрочной перспективе, впишется соискатель в команду или нет. Также ему необходимо оценить hard skills кандидата.
«СУПЕР»: Изучать резюме?
С.У.: Копаться в резюме, конечно, никакой необходимости нет, ведь это, по сути, визитная карточка, да и написать можно все что угодно (или упустить то, что руководителю может показаться интересным). Резюме нужно рассматривать скорее как некий опорный чек-лист, опираясь на который можно задавать интересующие вас вопросы. На что конкретно нужно обратить внимание, зависит от позиции соискателя. А оценку soft skills можно, например, оставить для HR-а и сосредоточиться на профессиональных компетенциях.