Заметки на полях Гурзуфа. Наблюдения о людях, системах, власти, масштабе и странных закономерностях, которые сначала кажутся случайностью.
Иногда кажется, что история развивается по очень странным законам.
Появляется человек с сильной идеей.
Умный.
Компетентный.
Видящий проблему.
Он предлагает изменения, которые действительно могут сделать систему лучше. Но проходит время — и вместо развития начинается сопротивление.
Люди саботируют решения.
Чиновники тормозят процессы.
Сотрудники начинают жаловаться.
Союзники внезапно исчезают.
А сама реформа постепенно разваливается.
После этого обычно звучит знакомое объяснение:
«Идея была хорошая, но люди оказались не готовы».
На первый взгляд это выглядит как отговорка. Но если посмотреть глубже, выясняется интересная вещь. Очень часто проблема действительно не в самой реформе и даже не в реформаторе.
Проблема в системе.
Почему хорошие изменения вызывают сопротивление
Большинство людей воспринимают сопротивление изменениям как упрямство.
Кажется логичным:
Если новое решение лучше старого, зачем ему сопротивляться?
Но для системы все выглядит иначе.
Любая организация, компания, государство или команда состоит из множества подсистем.
Отделов.
Подразделений.
Групп людей.
Процессов.
Неформальных связей.
Каждая из этих подсистем живет по своим правилам и потребностям.
У каждой есть свои:
- интересы
- страхи
- ограничения.
И главное — свой уровень готовности к изменениям.
Поэтому реформа, которая сверху выглядит разумной и полезной, снизу может восприниматься совершенно иначе.
Как угроза.
Почему люди начинают бояться изменений
Представьте сотрудника, который десять лет работал по одним правилам. Он знает свою работу, понимает процессы, умеет добиваться результата. А потом приходит новый человек или старый где-то, что-то, чему-то научился и решил внедрить. И тут новые:
- требования,
- показатели,
- технологии,
- способы принятия решений.
Для руководителя это может выглядеть как развитие. Для сотрудника — как потеря контроля над привычным миром.
Потому что любое изменение несет неопределенность.
А неопределенность почти всегда вызывает тревогу.
Человек начинает задавать себе вопросы:
- Справлюсь ли я?
- Не потеряю ли влияние?
- Не стану ли ненужным?
- Не окажется ли, что мои знания больше ничего не стоят?
Чем сильнее такие опасения, тем сильнее сопротивление.
Причем зачастую человек даже не осознает, что сопротивляется именно из-за страха.
Ему кажется, что он просто защищает здравый смысл.
Почему сопротивление почти никогда не выглядит как страх
Это одна из самых интересных особенностей систем. Страх редко говорит о себе напрямую.
Никто не приходит на совещание и не говорит:
«Я боюсь этой реформы, потому что не понимаю, смогу ли работать в новых условиях».
Обычно все выглядит гораздо рациональнее:
- Появляются бесконечные вопросы.
- Дополнительные согласования.
- Новые проверки.
- Сомнения.
- Критика.
- Обсуждения рисков.
- Запросы на доработку.
- Перенос сроков.
Со стороны кажется, что люди заботятся о качестве изменений или о том насколько они, эти изменения в принципе нужны.
Порой это может быть действительно так.
Но очень часто за этим стоит попытка системы защитить себя от неизвестности.
Каждый сотрудник в первую очередь переживает за свою личную безопасность. И за любой его обеспокоенности за компанию, на самом деле стоит личная тревога.
История, которая опередила свое время
В начале 1970-х годов в Чили появился один из самых необычных управленческих проектов XX века.
Его целью было создать систему, которая позволяла бы в реальном времени видеть состояние экономики страны и быстрее принимать решения.
Для своего времени идея выглядела почти фантастической.
То, что сегодня кажется привычным элементом цифрового управления, тогда выглядело как взгляд в будущее.
Проект разрабатывался под руководством британского кибернетика Стаффорда Бира и при поддержке президента Сальвадора Альенде.
С технической точки зрения многие решения были по-настоящему революционными.
Но проект так и не стал устойчивой частью государственной системы.
Обычно причины объясняют политикой, конфликтами и историческими обстоятельствами. Это правда. Но есть и другой интересный вопрос.
А была ли сама система готова к тому уровню сложности, который пытались в нее встроить?
Потому что внедрить новую модель управления недостаточно.
Нужно, чтобы ее смогли принять и удержать тысячи более мелких систем внутри.
Главная ошибка многих реформаторов
Реформаторы почти всегда смотрят вверх:
- На стратегию.
- На цели.
- На будущее.
- На конечный результат.
И гораздо реже смотрят вниз: на те подсистемы, которые должны будут жить внутри новой конструкции.
А именно там чаще всего находится главный источник будущих проблем.
Потому что любая большая система состоит из множества маленьких.
И если нижние уровни не готовы к изменениям, они начинают создавать сопротивление независимо от того, насколько хороша сама идея.
Причем это касается не только государств.
Так происходит в компаниях. В командах. В семьях. В любых сложных системах.
Что делают сильные лидеры перед изменениями
Есть распространенное заблуждение, что хороший лидер умеет убеждать.
На практике этого недостаточно.
Сильные лидеры сначала анализируют систему. Они изучают не только процессы. Они изучают людей:
- Их страхи.
- Их потребности.
- Их ограничения.
- Их готовность к новому уровню сложности.
Они задают вопрос:
- Что именно потеряет каждая группа людей после изменений?
- Какие риски она видит?
- Какие угрозы чувствует?
- Что ей потребуется для адаптации?
Только после этого начинаются реформы.
Потому что люди редко сопротивляются изменениям как таковым.
Чаще они сопротивляются последствиям - потери своей личной стабильности!
Почему одни реформы проходят быстро, а другие застревают на годы
Разница не в качестве идеи и даже не в силе лидера.
Разница в том, насколько хорошо была подготовлена система:
- подсистемы понимают смысл изменений,
- их страхи учтены,
- у них есть ресурсы на адаптацию,
- они чувствуют себя частью процесса,
- они не теряют стабильность.
Тогда сопротивление резко уменьшается.
Изменения начинают происходить значительно быстрее и дешевле.
Поэтому главный вопрос любого реформатора звучит не так:
«Насколько хороша моя идея?»
А так:
«Насколько готовы к ней системы, которые должны будут с этой идеей жить?»
Потому что реформы терпят неудачу не только тогда, когда ошибается лидер.
Очень часто они терпят неудачу тогда, когда никто не посмотрел на мир глазами тех ключевых подсистем, которым предстоит измениться первыми.
Evgeniya Melnikova
Solution Architect | Meta-Capacity Theory | Systems Hierarchies
Lead Author: SSRN (Elsevier / Harvard)
Speaker | Independent Researcher
Verified Research & Portfolio:
http://ssrn.com/author=11053888
https://orcid.org/0009-0004-6717-0079