Когда выходит очередное исследование с цифрой 14% — именно столько работодателей планируют сокращения в этом году по данным Teachbase — большинство руководителей реагируют примерно одинаково. Читают, думают: «Ну, это у других, меня это не касается» и закрывают вкладку. А потом продолжают платить зарплату людям, ценность которых не измеряли ни разу.
Я работаю с компаниями через аудиты и подбор уже десять лет, и за это время научилась различать два типа руководителей — тех, кого волна накрывает, и тех, кто встречает её стоя. Разница между ними не в жёсткости и не в везении. Она в том, успели ли они задуматься об этом заранее — когда ещё даже близко не пахло жаренным, когда ещё было время подумать, а не рубить.
Две очевидные группы риска и одна неочевидная
Когда говорят о сокращениях, обычно называют одни и те же категории. Молодые сотрудники без опыта — здесь всё понятно: в кризис бизнес перестаёт платить за потенциал и начинает платить только за результат прямо сейчас. Люди старше 45, не перестроившиеся под новые задачи, — тоже предсказуемо, хотя и грустно.
Но есть третья категория и именно она, на мой взгляд, самая важная для любого руководителя, который хочет смотреть на свою команду честно.
С этой волной под сокращение идут высокооплачиваемые «середняки» — сотрудники, которым бизнес больше не находит обоснования. Хорошие, стабильные, лояльные люди, которые стоят дорого, а их вклад невозможно объяснить в двух конкретных предложениях.
На моей практике — когда мы проводим аудиты или помогаем выстраивать команду с нуля — я раз за разом вижу одну и ту же картину. Руководитель держит сотрудника из лояльности, из нежелания создавать конфликт, из искреннего ощущения «Он же хороший человек, как я могу?! Мы же столько лет вместе». И это понятно по-человечески — я сама так устроена. Но бизнес, к сожалению, не терапевтическая группа, и доброта здесь иногда обходится очень дорого.
Есть простой вопрос, который я рекомендую задавать себе по каждому ключевому сотруднику хотя бы раз в квартал: если бы этого человека завтра не стало в команде, что именно стало бы хуже — конкретно, измеримо, ощутимо? Если ответ приходит быстро и звучит убедительно — человек нужен, держите его крепко. Если вы тянете паузу и в голове крутится что-то вроде «ну, он же всегда на месте, всегда помогает, всегда лоялен и так болеет за команду» — это повод присмотреться внимательнее, пока у вас ещё есть время делать это спокойно.
И вот что интересно: руководители, которые умеют отвечать на этот вопрос чётко и без колебаний, как правило, гораздо лучше переживают любую турбулентность — потому что они управляют командой, а не поддерживают в ней комфортную атмосферу. И это самая главная задача руководителя.
Хорошая новость — и она реальная
На фоне всего этого есть одна вещь, которая работает в вашу пользу. Рынок сейчас выталкивает наверх универсальных, гибких, незвёздных людей — тех, кто умеет и в таблицы и в вайбкодинг, кто закроет задачу без лишних вопросов и не будет полгода ждать инструкции. Если вы понимаете, кто именно из вашей команды такой, — вы уже в выигрышной позиции, потому что большинство руководителей этого просто не знают. Они платят всем примерно одинаково и надеются, что само как-нибудь устаканится.
Не устаканится. Рынок не предупреждает заранее — он просто меняет условия, и у вас остаётся очень мало времени на то, чтобы сориентироваться.
Вместо вывода
Если после этого текста у вас возник хотя бы один вопрос о том, кто в вашей команде реально окупается, а кто просто занимает место в штатке — это уже хорошо. Значит, вы думаете как управленец, которому не всё равно, а не как хороший человек, которому неудобно задавать неудобные вопросы.
Я собрала материалы именно для таких моментов — о том, как оценивать команду, как выстраивать структуру, как нанимать так, чтобы потом не резать по живому в самый неподходящий момент. Всё это без воды и прогревов — в папке для управленцев, которую я веду отдельно. Получить доступ можно по этой ссылочке.