Олег Савченко,
основатель и финансовый директор компании «Пластик Система», к. э. н., Санкт-Петербург
Вы узнаете: зачем директор поменял сейлзов, перестроил обучение и обязал всех работать в CRM-системе.
Оригинал статьи опубликован на сайте журнала «Генеральный Директор»: https://e.gd.ru/1183926
Олег Савченко
Имеет более 18 лет опыта в развитии b2b-продаж, оптимизации бизнес-процессов и запуске новых продуктовых направлений. Независимый эксперт по рынку полимерной тары и упаковки, автор десятков статей и обзоров, практик по внедрению многооборотных решений. Соавтор книг «Лаборатория лучших практик: Менеджмент» и «Лаборатория лучших практик: Маркетинг». Резидент бизнес-клуба «Атланты».
ООО «Пластик Система»
Сфера деятельности: производство и оптовые поставки пластиковой упаковки, тары, паллет, листового пластика.
Год основания: 2008.
Численность персонала: более 60 человек.
Годовой оборот за 2024 год: 1,1 млрд руб.
За последний год рынок стал намного жестче: лидов — меньше, цикл сделок — дольше. Клиент теперь придирчивее: сравнивает предложения конкурентов, выбирает по самой минимальной цене. Прежние подходы в продажах больше не работают.
Расскажу, с какими проблемами мы столкнулись, как это отразилось на команде и как работаем с мотивацией сотрудников.
Проблемы
Мы начали требовать от продавцов больше усилий. Прежняя модель «входящий лид — счет — оплата» потеряла эффективность. Необходимо звонить, дожимать, делать повторные касания. Для прежних сотрудников такая нагрузка оказалась непривычной, ведь раньше они закрывали сделки легко. Команда начала выгорать, снизилась вовлеченность.
Сидели на входящем потоке и не росли
В 2026 году, по нашей внутренней оценке, объем входящих обращений снизился на 15 процентов, а конверсия из лида в сделку просела с 20–25 до 18–20. Проанализировали причины. Оказалось, дело не только в падающем рынке, но и в том, как менеджеры обрабатывали лиды.
Раньше даже слабый менеджер выполнял план. Сотрудники привыкли работать на входящем потоке — но как операторы, а не продавцы. Отвечали односложно, выставляли счет и ждали оплату. Кроме того, не возвращались к клиенту через два-три дня, не задавали уточняющие вопросы, не предлагали сопутствующие товары и сервисы, не работали с крупными счетами как с отдельной задачей. Когда рынок рос, мы этого не замечали.
Не хотели учиться
Мотивировали команду развиваться, предлагали проходить тренинги, вебинары. Однако сотрудники учились неохотно: не задавали вопросы, не применяли усвоенное на практике. Например, из 30 человек, которых мы обучили работе с искусственным интеллектом, только трое реально применили знания в деле.
Наблюдая за работой продавцов, я заметил, что многие из них избегают инициативного контакта. Например, менеджер отправил потенциальному заказчику коммерческое предложение, но не перезвонил, чтобы уточнить, дошло ли письмо. Лид завис, а клиент ушел к более настойчивому поставщику. После этого менеджер объяснил, что покупателю было неинтересно. Хотя это не так.
Обратили также внимание, что менеджеры слишком рано переводили лид в статус «некачественный» — чтобы не тратить на него время. Если клиент не ответил сразу и по делу, продавец отказывался от лида. Хотя он не выполнил обязательные действия: не позвонил повторно, не уточнил, дошло ли коммерческое предложение, не задал вопрос по сроку решения. Для компании это финансовые потери: один лид стоит от 1 до 10 тыс. руб. Кроме того, это негативно влияет на аналитику: в компании начинают считать такой лид слабым, хотя его просто «недокрутили».
Сопротивлялись изменениям
Сотрудники компании не хотели менять подходы в работе из-за страха перемен. Отказывались обзванивать клиентов, с которыми несколько месяцев не было контакта, саботировали работу в CRM, скептически относились к обучению и ИИ.
Некоторые «старички» говорили: «Я и так все знаю». Они не понимали, что рынок изменился и работать по-старому уже не получится. Сейчас недостаточно просто знать продукт — необходимо работать в системе, регулярно касаться клиента, вести сделку по этапам. Не все сотрудники оказались готовы к перестройке.
Решения
Я посчитал необходимым глубже вовлечься в проблемы компании, стал чаще встречаться с командой и внедрять изменения.
20% в месяц составило падение продаж во время смены команды
Обновили коллектив
В августе 2025 года я начал менять продавцов. Расстались прежде всего с теми, кто не совершал звонки, не вел клиентов в CRM, не делал повторных касаний, не работал с дополнительными продажами и не показывал прогресса после обучения. По сути, такие менеджеры лишь консультировали и выставляли счета. Мы предложили им три варианта на выбор:
- новая операционная должность с менее высоким доходом;
- рост до новых требований;
- увольнение.
Ушло больше половины продавцов. Новых оценивал руководитель отдела продаж. Проверял, умеет ли человек общаться с клиентами по телефону, отрабатывать возражения. Во время смены команды продажи ненадолго упали — на 20 процентов в месяц. Отдел успели обновить за два месяца.
Усилили контроль
Новую команду стали контролировать тщательнее. В частности, анализировали разговоры с клиентами. Используем транскрибацию через телефонию. Также применяем ИИ-анализ разговоров: нейросеть оценивает, как специалист выявил потребности покупателя, как отработал возражения, предложил ли следующий шаг, как завершил диалог. Многие слишком быстро предлагали скидки, не раскрывая ценность продукта и не пытаясь увеличить чек.
О цене напоследок
Ситуация: клиент по телефону уточнил стоимость базового товара. Менеджер сразу назвал минимальную цену, лишь бы поскорее закрыть сделку. Он не уточнил, как заказчик будет использовать продукцию, какие объемы ему нужны, есть ли требования по маркировке, доставке, упаковке, сопутствующим элементам.
Покупатель товар приобрел, но сделка оказалась низкомаржинальной.
Правильный сценарий — задать три-пять уточняющих вопросов, предложить сопутствующие услуги или дополнительную продукцию и только затем разговаривать о цене.
Если менеджер квалифицирует лид как некачественный, руководитель отдела продаж проверяет, выполнил ли продавец все действия, чтобы добиться ответа. Начальники следят за движением по сделкам и возвращают менеджера в работу, если по клиенту нет активности. Заявки с высоким чеком на личном контроле у руководителя отдела продаж.
Перестроили обучение
Раньше проводили длинные образовательные сессии по месяцу, в середине которых сотрудники забывали то, что усвоили в начале. Перешли к коротким микроциклам: один раз в неделю провожу 15–20-минутный вебинар по теме месяца. Дополнительно два раза в неделю руководитель отдела продаж организовывает короткий рабочий разбор со своей командой. Опытные специалисты обучают сотрудников работе в CRM, ЭДО. Даем продавцам домашние задания, лучших премируем. Такой формат оказался эффективнее масштабных сессий: материал усваивается лучше, а сотрудники быстрее начинают применять его в работе.
Во время обучения особое внимание уделяем повторным касаниям и продаже дополнительных услуг. В компании более 100 сервисных услуг: от УФ-печати, лазерной маркировки, ламинирования, проектирования и дизайну и пр. Сотрудники же предлагали не более 5 процентов знакомого ассортимента.
Раньше проводили длинные образовательные сессии. Перешли к коротким микроциклам: один раз в неделю провожу 15–20-минутный вебинар
Сделали шпаргалки по дополнительным продажам: какой сопутствующий товар и какой сервис менеджер должен предлагать к основному продукту. Например, при реализации мусорного контейнера нужно предложить педали, пакеты, пакетодержатели, расходники.
Экспертность менеджеров определяем при помощи трех вопросов:
- «Знаете ли вы УТП? Какие три пункта в состоянии назвать?»
- «Сколько денег наш сервис может принести клиенту — можно в процентах?»
- «Какую главную проблему клиента мы решаем — в цифрах?»
Такой опрос проводим спонтанно и раз в квартал, когда, например, менеджер просит у руководителя отдела продаж повышения зарплаты или грейда.
Обязали работать в CRM
Менеджер ведет клиента в «1С-Битрикс»: фиксирует лид, заполняет карточку, отправляет письма, назначает следующий шаг, контролирует счета, фиксирует причины паузы, проводит заказчика по всем этапам воронки. Запретили работать частично в электронной почте, частично в мессенджерах, частично в CRM. Чаты из мессенджеров синхронизированы с «1С». Теперь путь клиента виден в одном окне. Так проще консультировать, контролировать клиента и анализировать ошибки.
Вернулись к работе по скриптам
Также в «1С» храним базу знаний: там собраны скрипты, чек-листы, примеры переписки, правила ведения CRM, шаблоны писем, материалы по продуктам, УТП, сервисам и типовым возражениям. Новички изучают базу знаний во время адаптации, действующие сотрудники возвращаются к ней при внедрении новых инструментов.
Раньше мы недооценивали скрипты. Менеджеры редко опирались на них в работе, рынок был мягче. Сейчас ситуация другая: без чек-листов, коротких скриптов и понятной логики касаний качество продаж начинает хромать. Именно при помощи скриптов мы дотягиваем менеджеров до уровня экспертов. Ведь ровно так же мы себя позиционируем на рынке: не просто как продавцов, а экспертов по пластиковой таре.
Чек-лист первого контакта с клиентом
После стартового общения с покупателем сотрудник должен знать:
- кто заказчик и чем он занимается;
- что именно клиенту нужно сейчас;
- какой объем заказа планируется, срок и формат поставки;
- что еще можно предложить клиенту вместе с основным товаром;
- какой следующий шаг должен быть зафиксирован в CRM.
Доход продавца складывается из фиксированной и переменной части. Компания платит не за присутствие на рабочем месте, а за результат
Мотивируем пользоваться нейросетями
Купили платные подписки на ИИ. Внедряем искусственный интеллект прежде всего в продажах, маркетинге, юридическом блоке, кадрах, финансах и аналитике.
В продажах нейросети помогают менеджерам готовиться к звонку, анализировать клиента, снимать возражения и разбирать звонки. В маркетинге — проверять статьи, готовить контент и карточки товаров. В юридическом и кадровом блоках — составлять локально-нормативные документы, анализировать договоры, собирать протоколы разногласий. В финансах — сводить данные из разных источников и готовить первичную аналитику по отклонениям.
Нейросети позволяют избавиться от рутины. Например, они помогают находить ошибки в письмах и коммерческих предложениях.
Как ИИ помогает сотрудникам
Что нейросети помогают делать сотрудникам компании «Пластик Система»:
- сравнивают два варианта договора — согласованную в компании версию в «Ворде» и присланный клиентом финальный вариант в PDF;
- разбирают звонки и помогают менеджерам не допускать ошибки;
- подсказывают продавцу, как ответить на возражение в переписке с клиентом;
- анализируют ассортимент и подсказывают менеджерам, что предложить заказчику;
- помогают снабженцам анализировать товарные остатки и выявлять залежалую продукцию;
- составляют замечания к договору.
Выделили группу экспертов
Сформировали команду из двух человек, которые сопровождают крупные и нестандартные проекты. В основном это сложный производственный ассортимент, тендеры и консультационная поддержка менеджеров по нетиповым продуктам. По сути, это внутренняя экспертная группа, которая подключается там, где обычному менеджеру не хватает знаний.
Раньше бывали ситуации, когда менеджеры тратили время на капризных розничных клиентов с чеком на сумму 20 тыс. руб., а миллионная сделка оставалась без внимания. Так упускали крупных клиентов.
Навели порядок в финансовой мотивации
Доход продавца складывается из фиксированной и переменной части. Компания платит не за присутствие на рабочем месте, а за результат.
В переменную часть дохода входят следующие показатели:
- Выполнение плана продаж: оптимальный показатель — 85 процентов.
- Количество уникальных клиентов: минимум — 35.
- Конверсия лида в сделку: более 48 процентов.
- Ежемесячный прирост в продажах: на 15 процентов.
- Дебиторская задолженность: не более 400 тыс. руб. по итогам месяца со сроком погашения в течение 10 дней.
- Получение отзывов: минимум — три.
- Исходящая работа: не менее 65 звонков.
- Бонус опытных работников за наставничество над новичками.
За выполнение каждого показателя сотрудник получает фиксированную премию: есть несколько вариантов сумм в зависимости от уровня выполнения.
Резюме
Мы учимся работать в новых условиях падающего рынка. Сегодня наши продажи выровнялись. Команда перестроилась: пришли те, кто готов меняться и прилагать больше усилий.
Не пропустите выступление Олега на форуме «Воронка продаж — 2026».
FAQ
Почему падают продажи на рынке B2B?
Продажи падают из-за сокращения входящих лидов, длинного цикла сделки и высокой конкуренции по цене. В таких условиях менеджерам нужно активнее работать с клиентами и воронкой продаж.
Как удержать продажи на падающем рынке?
Чтобы удержать продажи, важно усилить контроль лидов, внедрить CRM, обучить менеджеров, использовать скрипты продаж и регулярно делать повторные касания с клиентами.
Зачем бизнесу нужна CRM-система?
CRM помогает контролировать путь клиента, фиксировать задачи, письма, счета и этапы сделки. Это снижает риск потери лидов и повышает прозрачность продаж.
Почему менеджеры теряют лиды?
Менеджеры теряют лиды, когда не перезванивают клиентам, не задают уточняющие вопросы, не фиксируют следующий шаг и слишком рано переводят обращение в статус «некачественное».
Что такое повторные касания в продажах?
Повторные касания — это звонки, письма и напоминания клиенту после первого контакта. Они помогают довести сделку до решения и не отдать клиента конкурентам.
Как обучение менеджеров влияет на продажи?
Регулярное обучение помогает менеджерам лучше выявлять потребности, работать с возражениями, использовать CRM и предлагать дополнительные товары или услуги.
Почему короткое обучение эффективнее длинных тренингов?
Короткие вебинары и микрообучение проще внедрять в работу. Менеджеры быстрее усваивают материал и сразу применяют его в звонках, переписке и CRM.
Зачем нужны скрипты продаж?
Скрипты продаж помогают менеджерам задавать правильные вопросы, обрабатывать возражения, предлагать сопутствующие продукты и вести клиента по этапам сделки.
Как ИИ помогает в продажах?
ИИ помогает анализировать звонки, готовиться к переговорам, проверять письма, подбирать ответы на возражения и находить ошибки в работе менеджеров.
Как мотивировать менеджеров по продажам?
Мотивация должна зависеть от результата: выполнения плана, конверсии лидов, количества клиентов, исходящих звонков, прироста продаж и качества работы в CRM.
Что влияет на конверсию лида в сделку?
На конверсию влияют скорость ответа, качество первого контакта, повторные касания, работа с возражениями, знание продукта и фиксация следующего шага в CRM.
Какой главный вывод из кейса компании?
Продажи на падающем рынке можно удержать, если перестроить команду, внедрить CRM, усилить контроль, обучать менеджеров и управлять продажами через понятные KPI.