Заметки на полях Гурзуфа. Наблюдения о людях, системах, власти, масштабе и странных закономерностях, которые сначала кажутся случайностью.
В 1971 году в Чили попытались создать ИИ для управления страной. Получилось слишком рано
Когда сегодня говорят об искусственном интеллекте, цифровом государстве или управлении на основе данных, кажется, что все это появилось совсем недавно.
ChatGPT, большие данные, цифровые платформы, алгоритмы принятия решений — все это воспринимается как приметы XXI века.
Поэтому история проекта Cybersyn обычно производит сильное впечатление. Потому что речь идет о Чили начала 1970-х годов.
В стране еще нет персональных компьютеров. До появления интернета в привычном нам виде остаются десятилетия. Но именно в этот момент группа людей пытается создать систему, которая по своей логике удивительно похожа на многие современные цифровые платформы.
Настолько похожа, что сегодня ее нередко называют одним из предков цифрового государства.
Главным автором идеи был британский кибернетик Stafford Beer.
Бира интересовал вопрос, который спустя полвека никуда не исчез.
Как управлять системой, которая стала слишком сложной для одного человека?
Традиционная бюрократия строилась в эпоху, когда информации было сравнительно мало. Документы двигались медленно, решения принимались долго, а изменения происходили не каждый день.
Но чем сложнее становилась экономика, тем хуже работали такие механизмы.
Beer считал, что государствам нужна постоянная обратная связь — возможность видеть происходящее практически в режиме реального времени и быстро реагировать на возникающие проблемы.
Сегодня эта идея кажется очевидной.
В 1971 году она выглядела почти фантастической.
В те годы правительство Чили национализировало значительную часть промышленности. Перед государством возникла новая задача: координировать работу сотен предприятий, разбросанных по стране.
Для этого была создана сеть телетайпов.
Молодым читателям уже сложно представить, что это такое. По сути, телетайп был чем-то средним между печатной машинкой и терминалом передачи сообщений. Через телефонные линии предприятия ежедневно отправляли данные о производстве, запасах сырья, сбоях и других показателях.
Вся информация поступала в единый вычислительный центр.
Там специальные программы анализировали данные и отслеживали отклонения от нормальных показателей. Если на каком-то предприятии возникала проблема, система могла выявить ее раньше, чем информация прошла бы через обычные бюрократические процедуры.
Сегодня подобный подход выглядит привычным.
Но в начале 1970-х сама идея получать данные со всей экономики практически в режиме реального времени была революционной.
Самой известной частью проекта стала так называемая Operations Room — комната управления.
Фотографии этой комнаты до сих пор выглядят так, словно их взяли из старого фильма о будущем.
Белые кресла необычной формы, встроенные панели управления, большие экраны на стенах, диаграммы и показатели работы экономики.
При этом проектировалась комната не ради красоты.
Beer был убежден, что пространство влияет на качество решений. Поэтому здесь не было традиционных столов, заваленных документами. Предполагалось, что люди будут обсуждать проблемы совместно, опираясь на актуальные данные, а не на многостраничные отчеты.
Даже сегодня этот интерьер выглядит неожиданно современно.
Конечно, назвать Cybersyn искусственным интеллектом в современном смысле нельзя.
Нейросетей тогда не существовало. Машинного обучения тоже.
Но если посмотреть глубже, становится понятно, почему проект так часто сравнивают с современными ИИ-системами.
Его создатели пытались решить ту же задачу, которую сейчас решают многие цифровые платформы: автоматически собирать информацию, выявлять проблемы и помогать людям принимать решения на основе актуальных данных.
По сути, Cybersyn задумывался как своеобразная нервная система государства.
Не как замена человека, а как инструмент, позволяющий огромной системе лучше понимать собственное состояние.
Любопытно, что в определенный момент проект действительно показал свою эффективность.
Во время крупной забастовки перевозчиков в 1972 году власти использовали возможности системы для координации поставок и распределения ресурсов. Для многих участников это стало доказательством того, что идея работает не только на бумаге.
Однако история закончилась совсем не так, как рассчитывали ее создатели.
В 1973 году после военного переворота проект был закрыт.
Обычно именно этим обстоятельством объясняют его судьбу.
Но чем больше читаешь о Cybersyn, тем интереснее становится другой вопрос.
А что если проблема была не только в политике?
Что если сама система оказалась слишком сложной для среды, в которой пыталась работать?
Любая технология предъявляет требования не только к оборудованию, но и к обществу. Для эффективной работы подобных механизмов нужны определенный уровень координации, доверия между участниками, готовность принимать новые способы управления и способность быстро реагировать на информацию.
Если этих условий нет, даже очень хорошее решение может оказаться невостребованным.
Сегодня исследователи сложных систем все чаще говорят о похожей проблеме.
Иногда инновации терпят неудачу вовсе не потому, что они плохие. А потому, что окружающая система еще не готова их переварить.
Прошло более пятидесяти лет.
Многие идеи, которые в начале 1970-х выглядели смелой фантастикой, стали частью повседневности. Государства собирают данные в реальном времени, компании создают цифровые двойники своих процессов, а искусственный интеллект помогает анализировать огромные массивы информации.
Но история Cybersyn по-прежнему звучит удивительно современно.
Она напоминает, что технологический прогресс зависит не только от самих технологий.
Иногда будущее появляется задолго до того момента, когда общество оказывается готово его принять. И тогда самые смелые проекты становятся не началом новой эпохи, а ее преждевременным черновиком.
И тогда прежде чем вести глобально систему к будущему, необходимо понять, а само общество, сами составляющие этой системы готовы ли они к этим инновациям? Будут ли они драйверами или тормозом к планируемым изменениям?
Для более подробного изучения этой темы, приглашаю на свою страницу SSRN, где выложена полноценная научная статья на эту тему: When Systems Reject their Leaders: A Cybernetic Analysis of Project Cybersyn and the Limits of Public Sector Leadership Development
https://papers.ssrn.com/abstract=6803519
Evgeniya Melnikova
Solution Architect | Meta-Capacity Theory | Systems Hierarchies
Lead Author: SSRN (Elsevier / Harvard)
Speaker | Independent Researcher
Verified Research & Portfolio:
http://ssrn.com/author=11053888
https://orcid.org/0009-0004-6717-0079