Если вы работаете в HR достаточно долго, вы наверняка видели такую сцену: два примерно одинаковых сотрудника, примерно одинаковые результаты, примерно одинаковое отношение — и вдруг один из них уходит вперёд, а второй остаётся на месте и не понимает почему. Никаких скандалов, никаких объяснений, просто так вышло.
Компания, с которой я сейчас работаю, переживает то, что принято называть «бурным ростом»: задач становится больше, людей тоже, а подходящих специалистов на горизонте — по-прежнему ноль. (Я каждый раз улыбаюсь, когда слышу про «рынок работодателя» — но это отдельная история.)
В команде два сотрудника. Оба справляются. Оба растут. Но при этом — совершенно разные люди с совершенно разным отношением к работе.
Первый работает чётко по регламенту: от звонка до звонка, всё в срок, всё по процессу. Бюрократ в хорошем смысле слова — надёжный, предсказуемый, без сюрпризов. Второй — другого склада. Всегда на связи, готов подхватить задачу в неудобный момент, вписывается в любую ситуацию без особых вопросов. При этом работает не менее эффективно, просто иначе. Неудивительно, что у него и должность чуть выше, и вес в компании ощутимее, хотя старт у обоих был одинаковым.
Настал сезон отпусков. Оба заранее согласованы, оба зафиксированы — ни юридически, ни по-человески отменить нельзя. Но момент сложился хуже некуда: компания в самом разгаре роста, процессы не устоялись, каждая пара рук на счету.
Я поговорила с каждым из них, объяснила ситуацию и предложила выбор: либо перенести отпуск, либо быть на связи за двойную оплату.
Первый отказался — вежливо, спокойно, без агрессии. «Я имею право на отпуск, он согласован, я планирую отдыхать.» Всё правильно. Всё по закону.
Второй отказался от отпуска сам и перенес его на другое более подходящее время — не потому что его заставили, а потому что сам так решил.
Что происходит дальше — и почему это важно понимать именно сейчас
Вот здесь начинается самое интересное. То, о чём в компаниях не принято говорить вслух, но что работает именно так, как я сейчас опишу.
Никто не накажет первого сотрудника. Никто не скажет ему ни слова — ни сейчас, ни потом. Формально он абсолютно прав: ТК соблюдён, отпуск согласован, претензий нет и быть не может. В любом трудовом споре он выиграет, и это правильно.
Но есть одна вещь, которую ни трудовой договор, ни корпоративный регламент не регулирует: то, как именно компания принимает решения о росте.
Когда наступает момент — а он всегда наступает — когда нужно решить, кому дать следующий уровень, кого включить в стратегический проект, кому доверить новое направление — CEO не возвращается к таблицам с KPI. Он вспоминает. Вспоминает, кто был рядом, когда было трудно. Кто взял на себя лишнее, когда не обязан был. Кто не просто выполнял работу, но думал о том, что нужно бизнесу прямо сейчас.
Я напомню, что речь в моих статьях исключительно о малом и среднем бизнесе. В больших корпорациях подобных ситуаций быть не должно и их наличие в целом недопустимо.
Это нормальная человеческая логика, которая работает в любой компании — от стартапа на десять человек до среднего бизнеса с развитой HR-структурой. Люди помнят тех, кто был рядом и доверяют им чуть больше, чем тем, кого рядом не оказалось.
Я понимаю, что на первый взгляд всё это звучит как призыв работать без отдыха и всегда ставить бизнес выше себя. Но это не то, что я имею в виду.
Второй сотрудник не потому выиграл, что он трудоголик или что у него нет личной жизни. Он выиграл потому, что сделал осознанный выбор в конкретной ситуации — и это был выбор, который говорит кое-что важное о том, как он думает о своей работе и о компании, в которой работает.
Первого сотрудника никто не накажет. Никто не скажет ему неприятного слова. Всё будет вежливо и профессионально. Отношения, как и уважение, останутся на прежнем уровне. Но рост с таким подходом — маловероятен. Не потому что руководитель злопамятный или несправедливый. А потому что он человек.
Если вы дочитали до этого места — скорее всего, вы уже думаете не только о том сотруднике из истории, но и о своей команде. О том, кто из ваших людей в нужный момент окажется рядом — и есть ли у вас вообще понимание, как эти отношения выстроены.
Хорошее место для старта — посмотреть на процессы, которые это формируют: как вы нанимаете, как вводите новых людей, как разговариваете с командой в сложные моменты. Для этого я собрала Папку управленца — шаблоны и чек-листы по найму, адаптации, постановке задач и обратной связи. Не академические, а те, которые реально используются в работе. Забрать доступ