Продолжаем рубрику, в которой рассказываем, как бизнес-запрос превращается в работающую программу и что меняется после.
В Академию бизнеса Б1 обратилась крупная IT‑компания в период активного роста (расширение команд, новые проекты, высокая нагрузка). На фоне изменений участились конфликты — в том числе между подразделениями и внутри управленческой прослойки.
Изначально компания формулировала задачу как «улучшить кросс‑функциональное взаимодействие». Но после анкетирования и точечных интервью стало видно: проблема не столько в целях, KPI или распределении зон ответственности, сколько в межличностной коммуникации и привычных способах общаться «в лоб».
Дмитрий Бибетко – старший менеджер Академии бизнеса Б1, руководитель направления тренингов по развитию «мягких» навыков – поделился особенностями запроса и как удалось найти решение проблемы.
Как звучал запрос
«Конфликтов стало заметно больше. Людям сложно договариваться, коммуникация часто прямолинейная и резкая, обсуждения быстро переходят в взаимные претензии. Нужна программа, которая поможет руководителям управлять конфликтами конструктивно и снизить напряженность — без избыточного погружения в психологию, с фокусом на применимость в повседневной работе».
Что было нестандартного в запросе
Культура общения была ориентирована на скорость и прямоту. Это давало результат, но в период роста начало создавать побочный эффект: повышенную конфликтность и снижение доверия.
У части руководителей был устойчивый взгляд «это не проблема коммуникации, это люди слишком чувствительные». Нужно было сохранить деловую требовательность, но сделать взаимодействие управляемым.
Клиент ожидал не общих рассуждений про «конфликт — это нормально», а прикладных инструментов: как распознавать эскалацию, как возвращать разговор в рабочую плоскость и как не накапливать напряжение.
Решение от Академии бизнеса
Мы взяли за основу тренинг по управлению конфликтом и адаптировали его под IT‑контекст и стиль коммуникации компании.
1. Диагностика «как у нас обычно возникает конфликт». Собрали типовые сценарии и точки, в которых происходит эскалация: какие формулировки, интонации и управленческие привычки чаще всего переводят рабочий спор в личное противостояние.
2. Разделили «рабочую дискуссию» и «конфликт» на практике. На реальных кейсах участников отработали границу между спором по делу и конфликтом. Тренировали переход: из обвинений — в интересы, из оценок — в факты и договоренности.
3. Чек‑лист корректирующей обратной связи. Собрали понятный алгоритм: как давать обратную связь прямолинейно по содержанию, но корректно по форме, чтобы сотрудник уходил не с ощущением атаки, а с четким пониманием того, что именно нужно изменить и как это влияет на результат.
4. Правила эскалации и «третьей стороны». Согласовали, когда конфликт имеет смысл решать напрямую, а когда — подключать руководителя / медиатора. Это снижает затяжные конфликты и ситуацию, когда руководители пытаются «вывезти все на личной энергии».
5. Личная управленческая рефлексия «мой вклад». Каждый руководитель разобрал свои типовые конфликтные паттерны: где он усиливает эскалацию и какие альтернативные действия может выбрать.
Результаты обучения
— Руководители стали быстрее распознавать моменты, когда обсуждение начинает уходить в конфликт, и возвращать разговор в рабочий формат.
— Снизилось число ситуаций, в которых конфликт перерастает в личные претензии: больше конструктивных дискуссий, меньше эскалаций.
— Команды отметили снижение напряженности: руководители стали задавать стандарт взаимодействия и показывать пример.
— Появилась конкретная основа для регулярной практики: чек‑лист обратной связи, правила эскалации, понимание типовых триггеров и т.д.
Ключевой методический фокус: мы не пытались «сделать общение мягче». Мы помогли руководителям управлять границей: где деловая прямота остается эффективной, а где превращается в разрушительный конфликт — и дали инструменты, как сохранять требовательность без потери доверия.
