Уровни делегирования: от линейного персонала до CEO – стратегия и контроль

Подход к делегированию и контролю должен варьироваться в зависимости от уровня квалификации сотрудника и масштаба поставленных задач. На разных управленческих уровнях, начиная от линейного персонала и заканчивая CEO, меняются как глубина постановки задач, так и периодичность отчётности. Грамотно выстроенная система делегирования позволяет сочетать необходимый уровень контроля с доверием к компетенции сотрудников и фокусироваться на стратегических целях бизнеса.

Никита Прохоренко, основатель производственно-строительной компании NordBox, консультант в области управления и маркетинга:

Подход к делегированию и контролю напрямую зависит от уровня сотрудника и масштаба его задач. В случае с линейным специалистом задача ставится максимально конкретно: что именно нужно сделать и какой результат должен быть на выходе.

Если перед нами малоопытный или низкоквалифицированный персонал, приходится добавлять пошаговый алгоритм действий. Это уже фактически микроменеджмент, но иногда он необходим, особенно на базовом уровне делегирования, через который должен пройти каждый руководитель.

Следующий уровень — это делегирование опытным высококвалифицированным специалистам. Здесь задачи ставятся глобально, в проектном масштабе. Обсуждаются ключевая цель, затем сотрудник самостоятельно составляет пошаговый план, определяет алгоритм принятия решений и описывает результат. Роль руководителя — верхнеуровневый контроль, при необходимости возможность скорректировать предложенный план, не углубляясь в детализацию. На этом этапе происходит полноценные делегирование целых проектов и направлений, а не отдельных поручений.

Третий уровень — делегирование руководителям низшего и среднего звена. Задачи ставятся в виде финальных целей для конкретного подразделения. Например, руководителю отдела продаж (РОПу) выставляется план по выручке, в ответ запрашивается декомпозиция этого плана по менеджерам и ресурсам. Задача топ-менеджмента — оценить управленческий подход руководителя: как именно, за счет каких инструментов и силами каких сотрудников он намерен достичь нужного результата.

Четвертый уровень — системное делегирование на уровне топ-менеджмента. Транслируются исключительно глобальные бизнес-цели компании. Задача руководителя высшего звена — полностью взять на себя их реализацию. На этом уровне управление строится на доверии к экспертизе лидера, который сам выстраивает систему для достижения долгосрочных целей бизнеса.

Высшая точка управления — это делегирование на уровне генерального директора (CEO). Здесь вопрос «что делегировать» исчезает, а ключевым становится вопрос — «кому делегировать». Выбирается лидер, способный обеспечить достижение стратегических целей собственника. Последний при этом полностью отходит от операционного управления и переходит к контролирующей роли.Контроль на каждом из уровней осуществляется через систему отчетности. Ее периодичность напрямую зависит от масштаба ответственности сотрудника:

• для линейного персонала — ежедневная отчетность;
• для руководителей среднего звена — еженедельная;
• для топ-менеджмента — ежемесячная;
• для CEO — ежеквартальные или полугодовые стратегические сессии.

Собственный подход к контролю формировался так: изначально погружался и перепробовал множество Task-трекеров: Wrike, Trello, Jira, экосистема JetBrains и Битрикс24. В итоге пришел к собственным Google Таблицам. Эта система оказалась проще и эффективнее: она наглядно показывает сетевой график — последовательность и взаимосвязь длительных проектов.

Сегодня бизнес контролируется исключительно на глобальном уровне. Полное доверие сотрудникам, они знают свое дело, поэтому выступаю скорее в роли наставника. Обсуждаются ключевые идеи и проекты, но вывод делается по сухим цифрам управленческого учета. Если бизнес-цели достигаются, нет никакой необходимости опускаться до микроменеджмента. В противном случае проблема кроется глубже: либо стратегически неверно выбраны проекты, либо на ключевых позициях не те люди.