У индустрии информационной безопасности сложные отношения с поколением зумеров. С одной стороны, рынок остро нуждается в молодых специалистах, но с другой – сами компании нередко жалуются на завышенные ожидания, дефицит дисциплины и желание получить быстрый результат. Наш собеседник формально сам относится к поколению Z, но смотрит на этот конфликт без романтики и без привычного морализаторства. Мы поговорили о том, почему профессия оказывается гораздо менее киношной, чем кажется студентам, зачем безопаснику нужны переговорные навыки и почему главная проблема молодых специалистов заключается не в отсутствии знаний.
Автор: Никита Котиков, руководитель продукта, CICADA8
Представление о профессии было довольно романтизированным
– Никита, насколько вы вообще ощущаете себя частью поколения зумеров?
– Формально я попадаю в поколение зумеров, но по ощущениям, наверное, уже нет. И в работе, и в общении с коллегами я скорее чувствую себя человеком "за 30". Поэтому, возможно, мой взгляд отличается от того, что обычно ожидают услышать про поколение Z.
Если коротко, моя история довольно типичная. Детство – как у большинства детей и подростков, без излишеств или какой-либо роскоши. Обычная школа, потом университет, общежитие, студенческие компании. Как и у многих, часть времени в вузе ушла не туда, куда стоило бы. Но я, вообще-то, считаю это нормальным этапом: человек пробует разное, в том числе не самые продуктивные сценарии, а потом постепенно понимает, что ему действительно интересно.
Я окончил РТУ МИРЭА по направлению информационной безопасности. В профессию входил постепенно. На первых курсах найти работу по специальности было почти невозможно. Сейчас рынок совсем другой: огромное количество стажировок, курсов, компаний, готовых брать даже школьников. А лет пять назад все было намного сложнее. Поэтому сначала были подработки, потом начальные инженерные позиции. Уже ближе к концу второго курса появилось понимание, чем именно хочется заниматься. Дальше все довольно стандартно: вакансии, отклики, попытки зацепиться за опыт. Постепенно получилось зайти в ИБ.
– Насколько реальность совпала с тем, что вы представляли себе в начале?
– Самое интересное, что изначально представление о профессии у меня было достаточно романтизированным. Особенно потому, что стартовал я в госсекторе. Казалось, что информационная безопасность – это что-то про "сидеть за компьютером, нажимать кнопки, ловить хакеров". Такой немного киношный образ.
Реальность оказалась намного прозаичнее и одновременно сложнее. Очень быстро стало понятно, что ИБ – это в первую очередь процессы, коммуникации, согласования и большое количество рутины. Молодым специалистам к этому обычно сложно подготовиться. Потому что примерно 80% работы заключается именно в процессах. И только оставшиеся 20% – то, что принято считать настоящим кибербезом.
Причем это не значит, что профессия разочаровывает. Скорее, ты начинаешь взрослее ее воспринимать. Безопасность – не набор эффектных действий, а системная работа. Если ты не умеешь выстраивать процессы, договариваться с людьми и объяснять ценность своих решений, техническая экспертиза сама по себе мало что даст.
Технической экспертизы уже недостаточно
— Что оказалось самым неожиданным в реальной работе?
— Для меня это стало одним из главных открытий – оказалось, что недостаточно просто качественно сделать задачу. Нужно еще уметь донести результат до руководства, защитить решение, объяснить, почему оно важно. И со временем начинаешь замечать, насколько сильно итог зависит от того, кто именно презентует работу.
Один и тот же результат может восприниматься совершенно по-разному в зависимости от подачи. Поэтому навыки коммуникации в ИБ – это уже давно не дополнение к технической части, а полноценный рабочий инструмент.
– Сложно было перестраиваться под такую модель?
– Сами переговоры дались мне относительно легко. Наверное, была определенная предрасположенность к коммуникации. Гораздо сложнее оказалось другое – научиться долго удерживать концентрацию на тяжелых и рутинных задачах. Вот это действительно стало вызовом.
Потому что рутина в ИБ никуда не исчезает. Она меняется вместе с уровнем ответственности, но остается всегда. На старте это обработка событий и техническая операционка. Потом согласования, проверки, координация. Дальше – встречи, отчеты, контроль процессов, подготовка материалов. Многие молодые специалисты демотивируются именно на этом этапе, когда сталкиваются с реальной рабочей рутиной.
Мне в свое время сказали важную вещь: если хочешь расти, нужно научиться дисциплине и научиться работать с рутиной. Пока человек воспринимает такие задачи как что-то недостойное или мешающее развитию, двигаться дальше очень сложно. Когда этот барьер проходит, появляется ресурс для действительно интересных задач.
ИБ – это длинная траектория, а не быстрый социальный лифт
– Насколько сегодня понятна логика карьерного роста в ИБ?
– Вообще тема роста в ИБ сильно изменилась за последние годы. Сейчас карьерная логика намного понятнее, чем была семь-восемь лет назад. Отрасль стала структурированнее, появилось больше прозрачности. Но одновременно выросла и конкуренция.
Я для себя давно сформулировал это так: у специалиста есть условные 100% ресурса. Примерно 70% уходит на операционную деятельность и рутину. Еще 20% – на новые задачи, которые дают практический рост. И только оставшиеся 10% – на стратегическое развитие: обучение, новые направления, дополнительную экспертизу.
Именно эти 10% в итоге определяют, куда человек придет через несколько лет. Если их игнорировать, то можно отлично выполнять текущую работу, но оставаться на одном уровне очень долго.
Например, аналитик SOC может сколько угодно хорошо работать в своей роли, но если он хочет перейти в киберразведку или пентест, то этот переход сам по себе не случится. Нужно целенаправленно осваивать инструменты, получать практику, разбираться в смежных областях.
У меня самого были периоды, когда я по несколько месяцев очень интенсивно учился, чтобы потом зайти в новые проекты. Иногда приходилось фактически совмещать две роли одновременно ради опыта. Это был осознанный выбор: год серьезной нагрузки, зато потом совершенно другой уровень понимания процессов.
– Что, на ваш взгляд, сегодня мешает молодым специалистам расти быстрее?
– Вот здесь, как мне кажется, появляется одна из главных проблем молодых специалистов. Многие приходят в ИБ как в денежную и престижную сферу. Им кажется, что отрасль – это быстрый социальный лифт. Но безопасность так не работает. Это длинная траектория развития. Здесь нельзя получить серьезную экспертизу за полгода только потому, что рынок испытывает кадровый дефицит. Да, возможностей стало больше. Но вместе с этим появились и завышенные ожидания.
Человек хочет быстрый рост, высокую зарплату, признание, но не всегда готов стратегически вкладываться в развитие. Отсюда часто возникает болезненная реакция на более сильных коллег или на необходимость заниматься сложной и не самой интересной работой.
Конфликт поколений действительно существует
– Часто ли, по вашему опыту, разговоры про слабое поколение соответствуют реальности?
– Обобщать я бы точно не стал. Среди молодых специалистов огромное количество очень сильных ребят. Более того, сейчас некоторые школьники приходят в индустрию уже с хорошей технической базой. У нас в компании, например, есть сотрудники, которые начали работать еще во время учебы в школе.
Вообще разговоры про слабое поколение мне кажутся сильно преувеличенными. Разница между людьми обычно определяется не возрастом, а мотивацией и количеством усилий, которые человек готов вкладывать.
Другое дело, что конфликт между поколениями действительно существует. Просто связан он не с тем, что люди испортились, а с разным опытом. Молодые специалисты выросли в иной технологической среде, у них своя скорость восприятия информации, другие ожидания от коммуникации и управления. А часть компаний до сих пор работает по моделям начала 2000-х. Для молодых сотрудников это часто выглядит архаично. Особенно когда речь идет о токсичной коммуникации, жесткой иерархии или принципе "не трогай, и так все работает".
Хотя проблема, на мой взгляд, должна решаться с обеих сторон. Компаниям действительно пора обновлять подходы к управлению и онбордингу. Но и молодым специалистам важно понимать, что профессиональная среда не обязана полностью перестраиваться под них.
Хороший руководитель в ИБ – это человек, который помогает расти
– Что в работе руководителя сегодня критически важно для молодых специалистов?
– От качеств руководителя очень многое зависит. Причем хороший руководитель – это вообще не про контроль методом кнута. Его задача скорее в том, чтобы видеть сильные стороны сотрудника и помогать их раскрывать.
Из личного опыта могу сказать, что несколько разговоров с руководителями более высокого уровня в свое время дали мне больше понимания стратегии развития, чем многие формальные процессы. Когда тебе объясняют, куда ты можешь расти и почему твоя работа важна, мотивация меняется очень сильно.
Сейчас я сам это хорошо вижу уже в работе со студентами и младшими специалистами. Ты замечаешь потенциал человека, помогаешь ему раскрыться, а через какое-то время он сам начинает это осознавать. Наверное, это один из самых приятных моментов в управлении людьми.
И, кстати, я третий год преподаю в своем университете. Но это скорее не про науку ради науки, а про долгосрочную стратегию. Мне интересно работать со студентами, вести дипломников, глубже погружаться в образовательную часть.
Преподавание – это в каком-то смысле альтернативный трек на будущее. Более спокойный ритм, возможность делиться опытом, заниматься развитием людей.
Главное удовольствие – наводить порядок в хаосе
– Что сегодня приносит вам реальное удовольствие в профессии?
– Главное удовольствие в профессии я до сих пор получаю не от преподавания и даже не от технических задач. Больше всего нравится другое – наводить порядок в хаосе. Когда есть поток не связанных проблем, отсутствие структуры, непонятные процессы, а потом ты постепенно начинаешь все выстраивать, раскладывать по местам, видеть систему и стратегию – это очень сильное ощущение.
Наверное, именно ради этого многие и остаются в ИБ надолго. Не ради красивого образа профессии и не ради ощущения киношного кибербеза. А ради момента, когда после сложного периода ты смотришь на результат и понимаешь: да, получилось. Система работает. И в этом действительно есть смысл.