В российских компаниях слово «потери» чаще всего воспринимается достаточно узко. Если оборудование сломалось — это потеря. Если произошла авария — это потеря. Если остановилось производство — это потеря. Если подрядчик сорвал сроки — это тоже потеря. Но в реальности потери начинаются намного раньше, чем появляется видимый ущерб.
Они возникают там, где люди ждут согласований, где оборудование простаивает не потому, что оно сломалось, а потому что кто-то вовремя не подготовил документы, где закупка выбрала самый дешёвый вариант, а потом эксплуатация годами расплачивается за это ремонтами, простоями и переделками. Потери появляются там, где подрядчик формально выполнил работу, но качество этой работы создало новые риски. Давайте вспомним как у нас ремонтируются дороги, очень много лет одна и таже картина: лето прошло и начали ремонт в снег, дождь. На мои вопросы представители администрации отвечали, что это связано с бюджетированием и долгим процессом выбора подрядной организации: начинаем процесс еще в марте, а заканчиваем в сентябре- октябре.
Там, где один и тот же дефект повторяется несколько раз, но система так и не делает выводов. Там, где опыт людей не используется, потому что решение уже принято «наверху». Там, где охрана труда существует в документах, но не всегда встроен в реальные процессы.
И вот здесь возникает главный вопрос: умеем ли мы вообще видеть потери до того, как они стали аварией, конфликтом или финансовым ущербом?
На практике во многих организациях потери остаются невидимыми. Они растворяются в привычных фразах: «Так всегда было», «Это рабочий процесс», «Ничего страшного», «Потом исправим», «Главное — закрыть задачу», «Закупили дешевле — значит, сэкономили», «В такой стране живем, тут всегда так было». Но экономия на бумаге не всегда является экономией в реальности. Можно купить дешевле, но потом получить больше отказов, больше ремонтов, больше простоев, больше переделок, больше конфликтов с подрядчиками, больше нагрузки на эксплуатацию, больше рисков для безопасности и больше скрытых затрат.
И тогда вопрос уже не в цене закупки. Вопрос в том, сколько компания заплатит за последствия этого решения.
Потери нужно переводить в измеримый язык!
Проблема многих производственных, эксплуатационных и инфраструктурных процессов в том, что потери часто обсуждаются эмоционально. «Плохо сработали», «Долго согласовывали», «Подрядчик подвёл», «Закупка выбрала не то», «Эксплуатация опять недовольна», «Производство давит по срокам». Но пока потеря не переведена в измеримый вид, ею сложно управлять.
Потерю можно разложить через простую логику: потеря — это событие, умноженное на длительность, вовлечённых людей и ресурсы, частоту повторения и последствия. Например, если один и тот же тип работ каждый раз задерживается на два дня из-за неполной подготовки, это не просто «небольшая задержка». Это потерянное время специалистов, простой подрядчиков, перенос графика, дополнительная нагрузка на координаторов, риск срыва связанных работ, рост стоимости, раздражение между подразделениями и потеря доверия к процессу.
Если такая ситуация повторяется регулярно, перед нами уже не случайность. Это системная потеря. И с ней нужно работать не через поиск виноватого, а через изменение процесса.
Sustainable- устойчивость — это не про красивые отчёты!
Сегодня слово sustainable часто воспринимается как что-то модное, внешнее и корпоративное. Но если говорить простым языком, sustainable — это способность системы работать устойчиво, без постоянного самоподрыва.
Устойчивая система — это не та система, где никогда нет проблем. Устойчивая система — это та, где проблемы видят, измеряют, разбирают и не позволяют им повторяться бесконечно. Sustainable operations начинаются там, где компания умеет задавать честные вопросы: почему эта потеря повторяется, где процесс теряет управляемость, почему закупка, эксплуатация и производство смотрят на одну задачу по-разному, почему дешёвое решение сегодня становится дорогим завтра, почему подрядчик формально выполнил работу, но эксплуатация получила новую проблему, почему документы есть, а реального контроля нет.
Это и есть настоящий sustainable-подход: не лозунг, не презентация, не отчёт ради отчёта, а способность компании снижать повторяющиеся потери.
Procurement (отдел закупок и договоров) тоже влияет на устойчивость
Закупки часто оцениваются по цене. Кто дешевле — тот и лучше. Кто быстрее подписал договор — тот эффективнее. Кто снизил стоимость — тот показал результат. Но в технических и эксплуатационных процессах это не всегда работает.
Procurement влияет не только на бюджет закупки. Он влияет на весь жизненный цикл решения. Если выбран слабый подрядчик, некачественный материал, неподходящее оборудование или решение без учёта эксплуатации, компания может «сэкономить» в моменте, но проиграть намного больше позже.
Настоящая эффективность закупок — это не минимальная цена. Это оптимальное решение с учётом качества, надёжности, сроков, ремонтопригодности, безопасности, жизненного цикла, рисков эксплуатации, последствий отказа и нагрузки на будущие процессы. Именно здесь procurement должен быть связан с maintenance, reliability, HSE и operations.
Потому что если закупка живёт отдельно, эксплуатация отдельно, HSE отдельно, а подрядчики отдельно — потери неизбежны.
В чём проблема российского подхода на мой взгляд?
Во многих компаниях у нас до сих пор сильна культура «закрыть задачу». Закрыть акт, закрыть договор, закрыть ремонт, закрыть предписание, закрыть вопрос. Но «закрыть» не всегда означает «решить».
Можно закрыть ремонт, но не устранить причину отказа. Можно закрыть договор, но получить слабого подрядчика. Можно закрыть акт, но не увидеть системный риск. Можно закрыть закупку, но создать проблему эксплуатации. Можно закрыть проверку, но не повысить реальную безопасность.
Именно здесь рождаются скрытые потери. Они не всегда видны в отчётах, но они видны в жизни объекта: в постоянных переделках, повторных дефектах, простоях, усталости людей, конфликтах между отделами, аварийных работах, бесконечных согласованиях и потере управляемости.
Решение есть всегда! Как можно по-другому?
Можно смотреть на эксплуатацию не как на набор отдельных задач, а как на систему. В этой системе важно видеть связь между техническим обслуживанием, закупками, подрядчиками, HSE, документацией, планированием, качеством работ, надёжностью оборудования, стоимостью жизненного цикла и управленческими решениями.
Тогда становится понятно, что каждая ошибка в одном блоке создаёт последствия в другом. Слабое техническое задание создаёт слабую закупку. Слабая закупка приводит слабого подрядчика. Слабый подрядчик создаёт дефекты. Дефекты создают простои. Простои создают потери. Потери создают давление на людей. Давление создаёт новые ошибки.
Если компания хочет быть устойчивой, ей нужно разрывать эту цепочку. Не героически тушить пожары, а строить систему, в которой пожаров становится меньше.
Почему я об этом пишу?
Я много лет работал на стыке технической эксплуатации, maintenance, reliability, подрядчиков, HSE, документации и управления работами на сложных энергетических объектах. Для меня потери — это не абстрактное слово. Я вижу, как они появляются, где они прячутся, почему они повторяются, как они маскируются под «обычный рабочий процесс» и как их можно переводить в понятный управленческий язык.
У меня есть знания и практический опыт, которые могут быть полезны российским компаниям, особенно там, где есть сложные технические процессы, подрядчики, эксплуатация, закупки, риски, простои и необходимость повышать устойчивость.
Но парадокс в том, что уже третий год я не могу найти работу в России по этому направлению. И это тоже, на мой взгляд, показатель. Потому что если компании говорят об эффективности, устойчивости, снижении потерь и развитии производственных систем, но при этом не видят ценности людей, которые умеют соединять техническую эксплуатацию, procurement, HSE, подрядчиков и реальные операционные риски, значит, сама система пока не до конца понимает, какие потери она несёт.
Возможно, это и есть одна из самых больших скрытых потерь — неиспользованный опыт людей, которые могли бы помочь компании стать устойчивее.