Авторская колонка Сергея Матафонова, эксперта в области корпоративного управления и стратегического менеджмента
Harvard Business Review вынес конфликты на обложку июльского номера 2025 года. Это не случайно.
По данным Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), 76% сотрудников стали свидетелями грубости на рабочем месте за последний месяц. 13% сталкиваются с ней ежедневно. А конфликты обходятся бизнесу примерно в $2 миллиарда потерянной продуктивности — каждый день.
Конфликт на работе — не исключение. Это норма. И вопрос не в том, как его избежать, а в том, умеете ли вы с ним работать.
Что такое конфликтный интеллект
Питер Коулман — профессор Колумбийского университета и директор Международного центра сотрудничества и разрешения конфликтов — вводит в своём материале для HBR понятие «конфликтный интеллект» (conflict intelligence).
По сути, это расширение привычного нам EQ — эмоционального интеллекта. Конфликтный интеллект включает эмпатию, саморегуляцию и социальную осведомлённость, но добавляет к ним ситуативное понимание: способность считывать конкретный тип конфликта, понимать системные силы, которые его питают, и выбирать правильную стратегию реагирования.
Ключевая идея Коулмана: лидеры с высоким конфликтным интеллектом не просто лучше разрешают споры. Они создают среду, где сотрудники чувствуют удовлетворение, безопасность и вовлечённость. Конфликтный интеллект — это не реактивный навык, а проактивный инструмент управления климатом в команде.
Откуда берутся конфликты
Прежде чем говорить о том, как управлять конфликтом, важно понять, откуда он берётся. На практике причин значительно больше, чем принято думать.
Противоречие KPI. Один из самых распространённых и при этом системных источников конфликта. Когда цели двух подразделений или двух сотрудников по определению не могут быть достигнуты одновременно — конфликт неизбежен. И дело здесь не в людях, а в дизайне системы.
Отсутствие правил. Когда не определено, кто за что отвечает, кто принимает решения и как распределяются ресурсы — люди заполняют пустоту сами. И заполняют по-разному.
Накопленная усталость. Конфликт — частый симптом выгорания. Человек, который исчерпал ресурс, реагирует острее на всё: на тон письма, на опоздание коллеги, на изменение плана в последний момент.
Некачественная работа. Когда результат одного сотрудника влияет на результат другого, а стандарты качества не определены, конфликт становится лишь вопросом времени.
Игнорирование интересов. Когда при принятии решений не учитываются интересы тех, кого они касаются — люди защищают себя через конфликт.
Из моей практики: у меня на памяти был конфликт из-за освещённости в опенспейсе. Одному сотруднику было слишком светло, другому — слишком темно. Они никак не могли договориться, когда включать или выключать верхний свет.
Звучит как мелочь. Но рабочая атмосфере в команде была испорчена.
Причина не в освещении. Причина в том, что не было правила — и не было человека, готового взять на себя решение. Это классический конфликт из-за отсутствия структуры.
Когда избегать конфликта — правильно, а когда — нет
Я не люблю конфликты и исторически стараюсь их избегать. Но за годы управленческой практики я пришёл к важному выводу: тактика избегания работает не всегда.
Иногда конфликту нужно дать состояться — чтобы напряжённость между сторонами спала и ситуация разрешилась. Подавленный конфликт не исчезает. Он уходит вглубь и копится и может привести к еще большему конфликту в будущем.
Здесь я вижу две принципиально разные ситуации.
Избегание как сила — когда руководитель замечает потенциальный конфликт на ранней стадии, определяет его корневую причину и устраняет её до того, как ситуация обострилась. Это не трусость — это профилактика. Одна из лучших управленческих компетенций.
Избегание как слабость — когда конфликт уже идёт, напряжение в команде ощутимо, но руководитель продолжает делать вид, что ничего не происходит. Сглаживает углы. Избегает прямого разговора. Это не помогает — это усугубляет. Конфликт в тлеющей стадии гораздо разрушительнее для команды, чем открытое столкновение с последующим разрешением.
Что такое конфликтный интеллект на практике
Коулман выделяет несколько практических составляющих этого навыка.
Диагностика типа конфликта. Не все конфликты одинаковы. Конфликт из-за ресурсов решается иначе, чем конфликт из-за ценностей. Конфликт между двумя сотрудниками требует другого подхода, чем конфликт между подразделениями. Первый шаг — правильно определить, с чем именно вы имеете дело.
Ситуативная осведомлённость. Понять, какие системные факторы питают конфликт. Не симптом лечить, а причину. В случае с освещением — это был вопрос не яркости лампочки, а отсутствия договорённости.
Управление собственным состоянием. Лидер, входящий в конфликт в состоянии раздражения или усталости, усиливает его. Сначала — своё равновесие, потом — разговор.
Создание условий для разрешения. Не навязать решение, а создать пространство, в котором стороны могут договориться самостоятельно. Это сложнее, но устойчивее.
Вывод
Конфликт — это не сбой в работе команды. Это сигнал. Сигнал о том, что что-то не так: в системе, в коммуникации, в распределении ресурсов или в эмоциональном состоянии людей.
Руководитель с высоким конфликтным интеллектом не боится этого сигнала. Он умеет его читать — и действовать сообразно ситуации. Иногда это значит вмешаться немедленно. Иногда — дать конфликту разрешиться самому. Иногда — устранить системную причину задолго до того, как напряжение стало видимым.
Это и есть следующий уровень EQ.
Если вам близка тема soft skills, управления конфликтами и осознанного лидерства — подписывайтесь на мой Telegram-канал Школа гибких навыков. Каждую среду там выходит рубрика «Лайфхаки из-за границы» — разбираем западные исследования с практическими выводами.
Источник: Harvard Business Review, июль–август 2025. Peter T. Coleman, «The Conflict-Intelligent Leader»
Сергей Матафонов
Эксперт в области корпоративного управления, управления проектами и стратегического менеджмента
Основатель «Школы Гибких Навыков»
Telegram-канал | Дзен | Сайт школы | VK