1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегическое планирование — это процесс определения миссии, целей и стратегии организации, а также распределения ресурсов для достижения этих целей.
Простыми словами: стратегическое планирование отвечает на три вопроса. Где мы сейчас? (анализ текущей ситуации). Куда мы хотим прийти? (цели и миссия). Как мы туда придём? (стратегия и распределение ресурсов).
Стратегическое планирование отличается от оперативного. Стратегическое планирование — долгосрочное (3-5 лет и более), затрагивает организацию в целом, имеет дело с неопределённостью, определяет основные направления развития. Оперативное планирование — краткосрочное (дни, недели, месяцы), детальное, конкретное, на уровне подразделений и рабочих мест.
Процесс стратегического планирования включает несколько этапов.
Первый этап — определение миссии и целей организации.
Второй этап — анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).
Третий этап — анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Четвёртый этап — реализация стратегии.
Пятый этап — оценка и контроль выполнения стратегии.
В данном вопросе мы фокусируемся на втором и третьем этапах: анализе сильных и слабых сторон (часть SWOT-анализа) и анализе стратегических альтернатив.
2. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
Анализ сильных и слабых сторон — это часть SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Две первые буквы (S и W) относятся к внутренней среде организации. Две вторые (O и T) — к внешней.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (STRENGTHS)
Сильные стороны — это то, в чём организация преуспевает, что даёт ей преимущества перед конкурентами. Это внутренние ресурсы и способности, которые организация может использовать для достижения целей.
Примеры сильных сторон:
- Высокое качество продукции
- Известный бренд, высокая репутация
- Низкие издержки производства
- Уникальные технологии или патенты
- Квалифицированный персонал
- Доступ к дешёвым ресурсам
- Удобное географическое расположение
- Лояльные клиенты
- Высокая доля рынка
- Сильная корпоративная культура
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (WEAKNESSES)
Слабые стороны — это то, в чём организация уступает конкурентам, что мешает ей достигать целей. Это внутренние ограничения и недостатки.
Примеры слабых сторон:
- Устаревшее оборудование
- Высокие издержки по сравнению с конкурентами
- Недостаток квалифицированных кадров
- Слабый бренд, плохая репутация
- Узкий ассортимент
- Зависимость от одного поставщика
- Плохая логистика, частые срывы поставок
- Высокая текучесть персонала
- Отсутствие стратегии
- Плохое финансовое положение (долги, низкая ликвидность)
Как проводить анализ сильных и слабых сторон.
Анализ проводится по нескольким направлениям: маркетинг (доля рынка, узнаваемость бренда, ассортимент, цены, каналы сбыта); производство (оборудование, технологии, качество, издержки, производительность); финансы (рентабельность, ликвидность, доступ к капиталу, долги); персонал (квалификация, мотивация, текучесть, корпоративная культура); инновации (НИОКР, патенты, новые продукты); управление (стратегия, структура, процессы, информация).
Важно быть честным. Анализ сильных и слабых сторон должен быть объективным. Нельзя преувеличивать сильные стороны и замалчивать слабые. Слабые стороны — это не приговор, а зоны для развития. Задача не скрыть их, а выявить и разработать план устранения.
3. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ (ВНЕШНЯЯ СРЕДА)
Хотя в формулировке вопроса прямо указаны только сильные и слабые стороны, для полного понимания стратегического планирования нужно знать и о возможностях и угрозах, потому что они влияют на выбор стратегии.
ВОЗМОЖНОСТИ (OPPORTUNITIES)
Возможности — это положительные тенденции и явления во внешней среде, которые организация может использовать для своего развития.
Примеры возможностей:
- Рост рынка (увеличение спроса)
- Выход на новые рынки (географические, новые сегменты)
- Ослабление конкурентов
- Благоприятные изменения в законодательстве (снижение налогов, льготы)
- Новые технологии, которые можно применить
- Снижение цен на сырьё
- Появление новых каналов сбыта (например, маркетплейсы)
УГРОЗЫ (THREATS)
Угрозы — это негативные тенденции и явления во внешней среде, которые могут навредить организации.
Примеры угроз:
- Ужесточение конкуренции
- Появление новых конкурентов
- Замедление роста рынка или его падение
- Ужесточение законодательства (рост налогов, новые запреты)
- Рост цен на сырьё и энергию
- Технологические изменения, которые делают продукт организации устаревшим
- Демографические изменения (старение населения, отток молодёжи)
- Экономический кризис, падение доходов потребителей
4. SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ
SWOT-анализ — это матрица, на пересечении внутренних и внешних факторов которой формулируются стратегии.
Матрица SWOT имеет четыре квадранта.
Квадрант 1: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ + ВОЗМОЖНОСТИ (S+O). Как использовать сильные стороны, чтобы реализовать возможности? Это стратегии роста, агрессивного развития.
Квадрант 2: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ + УГРОЗЫ (S+T). Как использовать сильные стороны, чтобы защититься от угроз? Это стратегии защиты, укрепления позиций.
Квадрант 3: СЛАБЫЕ СТОРОНЫ + ВОЗМОЖНОСТИ (W+O). Как преодолеть слабые стороны, используя возможности? Это стратегии развития, устранения недостатков за счёт внешних факторов.
Квадрант 4: СЛАБЫЕ СТОРОНЫ + УГРОЗЫ (W+T). Как минимизировать слабые стороны и избежать угроз? Это стратегии выживания, сокращения, ухода с рынка.
Пример SWOT-анализа для небольшой пекарни.
Сильные стороны: свежая выпечка, хорошее расположение, лояльные постоянные клиенты.
Слабые стороны: маленькое помещение, нет доставки, узкий ассортимент.
Возможности: растущий спрос на здоровое питание (безглютеновые продукты), появление дешёвой службы доставки (Яндекс Еда).
Угрозы: открытие новой пекарни-конкурента рядом, рост цен на муку и масло.
Стратегии S+O: использовать хорошее расположение и лояльных клиентов, чтобы предложить безглютеновые продукты постоянным покупателям. Стратегии W+O: подключиться к службе доставки, чтобы компенсировать отсутствие своей доставки, расширить ассортимент под здоровое питание. Стратегии S+T: удерживать постоянных клиентов качеством и сервисом, чтобы конкуренты не переманили. Стратегии W+T: искать альтернативных поставщиков с более низкими ценами, чтобы снизить издержки.
5. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
После того как проведён анализ внутренней и внешней среды, организация должна рассмотреть возможные стратегические альтернативы — варианты стратегий, из которых предстоит выбрать.
Основные типы стратегических альтернатив.
ПЕРВЫЙ ТИП — СТРАТЕГИИ РОСТА.
Организация стремится увеличить долю рынка, расширить ассортимент, выйти на новые рынки.
Интенсивный рост: увеличение продаж существующих товаров на существующих рынках. Варианты: проникновение (увеличить долю рынка), развитие рынка (выйти на новые географические рынки), развитие продукта (усовершенствовать товар, создать новый).
Интеграционный рост: присоединение других компаний. Горизонтальная интеграция — присоединение конкурентов. Вертикальная интеграция — назад (поставщики) или вперёд (дистрибьюторы, розница).
Диверсификационный рост: создание или приобретение бизнесов в новых сферах, не связанных с текущей деятельностью. Концентрическая диверсификация — новые продукты, связанные с текущими технологиями или рынками. Чистая диверсификация — новые продукты, не связанные с текущим бизнесом.
ВТОРОЙ ТИП — СТРАТЕГИИ СТАБИЛИЗАЦИИ (ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА).
Организация не стремится к быстрому росту, а старается укрепить свои позиции, улучшить эффективность, защититься от конкурентов. Применяется, когда рынок стабилен или организация уже занимает сильные позиции. Основной упор на улучшение качества, снижение издержек, повышение лояльности клиентов.
ТРЕТИЙ ТИП — СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ (ВЫЖИВАНИЯ).
Организация сокращает масштабы деятельности, избавляется от убыточных подразделений, снижает затраты. Применяется в кризисных ситуациях, при падении спроса, при серьёзных финансовых проблемах.
Варианты: ликвидация (закрытие бизнеса), отсечение лишнего (продажа части бизнеса), сокращение (уменьшение штата, закрытие филиалов), смена курса (смена стратегии, реструктуризация).
ЧЕТВЁРТЫЙ ТИП — КОМБИНИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ.
Крупные организации часто применяют комбинацию разных стратегий для разных подразделений. Например, один бизнес растёт, другой стабилизируется, третий сокращается.
6. МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (BCG)
Один из инструментов анализа стратегических альтернатив — матрица BCG. Она помогает решить, какие товары или бизнес-единицы развивать, какие поддерживать, а от каких избавляться.
Матрица BCG строится на пересечении двух осей: темп роста рынка (вертикальная ось, высокий или низкий) и относительная доля рынка (горизонтальная ось, высокая или низкая).
Четыре квадранта матрицы BCG.
ЗВЁЗДЫ — высокий рост рынка и высокая доля рынка. Это лидеры, приносящие большую прибыль, но требующие инвестиций для поддержания роста. Стратегия: инвестировать, защищать, развивать.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ — низкий рост рынка и высокая доля рынка. Это зрелые, стабильные бизнесы. Они приносят много денег, но не требуют больших инвестиций. Стратегия: «доить» (получать прибыль), поддерживать, использовать деньги для финансирования «звёзд» и «вопросительных знаков».
ТРУДНЫЕ ДЕТИ (ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ) — высокий рост рынка и низкая доля рынка. Это перспективные, но слабые бизнесы. Они требуют больших инвестиций, чтобы догнать лидеров, но неизвестно, окупятся ли они. Стратегия: избирательно инвестировать или продать.
СОБАКИ (ХРОМЫЕ УТКИ) — низкий рост рынка и низкая доля рынка. Это убыточные или низкоприбыльные бизнесы. Стратегия: сокращать, уходить с рынка, ликвидировать.
7. ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Как выбрать стратегию из нескольких альтернатив? На выбор влияют несколько факторов.
Фактор первый — соответствие миссии и целям. Выбранная стратегия должна вести к достижению целей организации. Если стратегия противоречит миссии, её нельзя выбирать.
Фактор второй — соответствие внутренней среде. У организации должны быть ресурсы и компетенции для реализации стратегии. Нельзя выбрать стратегию роста, если у организации нет денег и квалифицированных кадров.
Фактор третий — учёт внешней среды. Стратегия должна учитывать возможности и угрозы. Нельзя выбрать стратегию выхода на новый рынок, если на этом рынке жёсткая конкуренция и барьеры входа.
Фактор четвёртый — приемлемый уровень риска. Все стратегии связаны с риском. Нужно оценить, какой риск готова принять организация.
Фактор пятый — временной горизонт. Стратегии роста требуют времени. Если нужны быстрые результаты, лучше выбрать стабилизацию или сокращение.
На практике выбор стратегии — это результат обсуждений, совещаний, экспертных оценок, анализа данных. Часто выбирается не одна чистая стратегия, а комбинация.
8. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ ДЛЯ ОТВЕТА НА ЭКЗАМЕНЕ
Первый вывод. Стратегическое планирование — это процесс определения миссии, целей и стратегии организации. Включает анализ среды, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализацию и контроль.
Второй вывод. Анализ сильных и слабых сторон — часть SWOT-анализа. Сильные стороны — это внутренние преимущества организации. Слабые стороны — внутренние недостатки. Анализ проводится по направлениям: маркетинг, производство, финансы, персонал, инновации, управление.
Третий вывод. Возможности — положительные внешние факторы, угрозы — отрицательные внешние факторы. SWOT-матрица даёт четыре типа стратегий: S+O (как использовать силу для возможностей), S+T (как использовать силу против угроз), W+O (как преодолеть слабости за счёт возможностей), W+T (как минимизировать слабости и избежать угроз).
Четвёртый вывод. Стратегические альтернативы: стратегии роста (интенсивный, интеграционный, диверсификационный), стратегии стабилизации (ограниченный рост), стратегии сокращения (ликвидация, отсечение, сокращение), комбинированные стратегии.
Пятый вывод. Матрица BCG помогает выбрать стратегию для товаров или бизнес-единиц: звёзды (инвестировать), дойные коровы (получать прибыль), трудные дети (избирательно инвестировать или продать), собаки (ликвидировать).
Шестой вывод. Выбор стратегии зависит от соответствия миссии и целям, внутренним ресурсам, внешней среде, приемлемого риска и временного горизонта.
Седьмой вывод. Примерный ответ на экзамене. Процесс стратегического планирования начинается с анализа среды. Анализ сильных и слабых сторон (внутренняя среда) выявляет, что организация делает хорошо, а в чём уступает конкурентам. Анализ возможностей и угроз (внешняя среда) выявляет благоприятные и неблагоприятные тенденции. На основе SWOT-анализа формулируются стратегии. Затем организация рассматривает стратегические альтернативы: стратегии роста (расширение), стабилизации (удержание позиций), сокращения (выход из кризиса). Для анализа используется матрица BCG, которая классифицирует бизнесы на звёзды, дойные коровы, трудных детей и собак. Выбор стратегии зависит от целей, ресурсов, внешних условий и риска.
Продолжение следует...
Следующий пост: Вопрос №11 — «Типы стратегий развития бизнеса»