1. ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Начнём с определения.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач.
Ключевое слово здесь — «ограниченное». Полномочия всегда ограничены правилами, процедурами, должностными инструкциями, законами и, главное, пределами компетенции того, кто их делегировал.
Простыми словами: полномочия — это то, что менеджер может делать, находясь на своей должности. Он может отдавать приказы, подписывать документы, тратить деньги в пределах лимита, нанимать сотрудников, но только в рамках своей должностной инструкции и полученных распоряжений.
Все полномочия в организации можно разделить на два типа.
Первый тип — ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ.
Это полномочия, которые передаются от высшего руководства непосредственно подчинённым. Обладатель линейных полномочий имеет право принимать решения и отдавать приказы в рамках своей зоны ответственности. Линейные полномочия создают иерархию. У каждого сотрудника есть линейный начальник. Пример: генеральный директор даёт полномочия директору по производству, тот — начальнику цеха, тот — мастеру.
Второй тип — АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ.
Это полномочия, которые даются сотрудникам, не имеющим права отдавать приказы линейным руководителям, но имеющим право давать рекомендации, консультировать, помогать. Штабные сотрудники — это специалисты: юристы, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, HR-специалисты. Они помогают линейным руководителям принимать решения, но сами не принимают приказы. Например, юрист консультирует генерального директора, но не имеет права отдать приказ начальнику цеха.
2. ПОНЯТИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Простыми словами: менеджер говорит подчинённому: «Ты будешь делать это (задача), и у тебя есть право на это (полномочия). Ты отвечаешь за результат (ответственность)».
Делегирование — это не уход от ответственности, а инструмент управления. Менеджер не может сделать всё сам. Чем выше уровень управления, тем больше он должен делегировать.
Важно понимать: делегировать можно задачи и полномочия, но НЕЛЬЗЯ делегировать ответственность. Ответственность остаётся на том, кто делегировал. Если подчинённый не справился, отвечает руководитель, который дал ему задание. Именно поэтому многие менеджеры боятся делегировать — они не хотят потом отвечать за чужие ошибки. Но без делегирования они сами будут тонуть в текучке.
3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Чтобы делегирование было эффективным, нужно соблюдать несколько принципов.
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП — ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ В СООТВЕТСТВИИ С ОЖИДАЕМЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ.
Прежде чем делегировать задачу, нужно чётко определить, какой результат ожидается. Если результат не определён, подчинённый не поймёт, к чему стремиться, а руководитель не сможет оценить выполнение.
ВТОРОЙ ПРИНЦИП — ДОСТАТОЧНОСТЬ ПОЛНОМОЧИЙ.
Подчинённому нужно дать ровно столько полномочий, сколько необходимо для выполнения задачи. Если дать меньше — он не сможет выполнить (нужно будет всё время бегать за разрешениями). Если дать больше — он может выйти за рамки, наделать лишнего.
ТРЕТИЙ ПРИНЦИП — ОДНОЗНАЧНОСТЬ.
Задача и полномочия должны быть сформулированы ясно и недвусмысленно. Подчинённый должен точно понимать, что от него требуется и что он может делать.
ЧЕТВЁРТЫЙ ПРИНЦИП — ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.
Руководитель должен объяснить, почему задача делегируется именно этому сотруднику, какие у него есть ограничения, к кому обращаться за помощью, как часто отчитываться.
ПЯТЫЙ ПРИНЦИП — ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
Подчинённый должен согласиться принять задачу и полномочия. Нельзя делегировать «через голову» или навязывать. Согласие на добровольной основе повышает мотивацию.
ШЕСТОЙ ПРИНЦИП — ОТСУТСТВИЕ ПЕРЕКРЁСТНЫХ ПОДЧИНЕНИЙ.
Желательно, чтобы у подчинённого был один непосредственный руководитель. Если задача и полномочия делегированы двумя разными начальниками, возникает конфликт приоритетов.
СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП — КОНТРОЛЬ, А НЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО.
Руководитель должен контролировать выполнение, но не вмешиваться в каждую мелочь. Если контроль превращается в мелочную опеку, это уже не делегирование.
4. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Степень делегирования полномочий определяет, насколько централизована или децентрализована организация.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — это концентрация полномочий на высших уровнях управления. Решения принимаются в головном офисе, подразделения на местах имеют мало самостоятельности.
Плюсы централизации: единая стратегия, контроль, экономия за счёт масштаба, единые стандарты.
Минусы централизации: медленная реакция на местные изменения, перегрузка высшего руководства, недовольство местных менеджеров, неучёт местной специфики.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — это передача полномочий на нижние уровни управления. Решения принимаются на местах, в подразделениях.
Плюсы децентрализации: быстрая реакция, учёт местной специфики, разгрузка высшего руководства, мотивация местных менеджеров, развитие кадрового резерва.
Минусы децентрализации: риск несогласованности, возможный конфликт интересов подразделений, дублирование функций, сложность контроля.
Степень централизации или децентрализации зависит от размера организации, стабильности внешней среды, квалификации персонала, корпоративной культуры.
5. ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Почему менеджеры часто не делегируют или делегируют плохо? Есть барьеры как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённого.
БАРЬЕРЫ СО СТОРОНЫ РУКОВОДИТЕЛЯ.
Первый барьер — «я сделаю лучше сам». Руководитель уверен, что никто не сделает работу так же хорошо, как он. Он не доверяет подчинённым.
Второй барьер — страх ответственности. Если подчинённый ошибётся, отвечать будет руководитель. Лучше ничего не делегировать.
Третий барьер — отсутствие времени на обучение. Пока я объясню, пока научу, я лучше сам сделаю за пять минут.
Четвёртый барьер — желание быть в центре всех событий. Руководителю нравится, что все вопросы идут через него. Делегирование лишает его этого чувства.
БАРЬЕРЫ СО СТОРОНЫ ПОДЧИНЁННОГО.
Первый барьер — боязнь ответственности. Подчинённый не хочет отвечать за чужие решения. Ему спокойнее, когда начальник решает всё сам.
Второй барьер — отсутствие уверенности в себе. Подчинённый не верит, что справится. Он боится критики, ошибок.
Третий барьер — перегрузка. У подчинённого и так много работы. Ему не нужны дополнительные задачи.
Четвёртый барьер — отсутствие стимулов. Зачем брать дополнительную ответственность, если за это не платят и не продвигают по карьере?
Чтобы делегирование работало, руководитель должен преодолевать свои барьеры и помогать подчинённым преодолевать их барьеры.
6. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Процесс делегирования включает несколько этапов.
Первый этап — ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Руководитель чётко формулирует задачу: что нужно сделать, к какому сроку, какой ожидается результат.
Второй этап — ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Руководитель объясняет, какие права получает подчинённый: кого может привлекать, какие документы подписывать, какие ресурсы тратить, в каких пределах принимать решения.
Третий этап — ДОГОВОРЁННОСТЬ ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Подчинённый соглашается принять задачу, полномочия и ответственность за результат.
Четвёртый этап — ОБУЧЕНИЕ (если нужно). Руководитель обучает подчинённого, если у того не хватает знаний или навыков.
Пятый этап — ВЫПОЛНЕНИЕ. Подчинённый выполняет задачу, используя полученные полномочия.
Шестой этап — КОНТРОЛЬ. Руководитель отслеживает выполнение, но не вмешивается без необходимости.
Седьмой этап — ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. По окончании руководитель обсуждает с подчинённым результат, даёт оценку, обсуждает ошибки и успехи.
7. ПРИМЕРЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Пример первый. Начальник цеха не может сам следить за работой всех станков. Он делегирует мастерам: контроль за порядком, инструктаж рабочих, мелкий ремонт. Мастерам даются полномочия: останавливать станок при неисправности, делать заявки на запчасти, выдавать сменные задания. Ответственность за общий результат остаётся на начальнике цеха.
Пример второй. Директор по маркетингу не может сам обзванивать всех клиентов. Он делегирует менеджерам по продажам: обзвон, подготовка коммерческих предложений, заключение договоров на сумму до 100 000 рублей. Менеджеры получают полномочия: самостоятельно определять скидку в пределах 5%, вести переписку от имени компании, подписывать типовые договоры. Директор контролирует итоговые цифры продаж и разбирает сложные случаи.
8. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ ДЛЯ ОТВЕТА НА ЭКЗАМЕНЕ
Первый вывод. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач. Полномочия бывают линейными (право отдавать приказы) и аппаратными (право советовать, консультировать).
Второй вывод. Делегирование — это передача задач и полномочий от руководителя к подчинённому, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность нельзя делегировать — она остаётся на руководителе.
Третий вывод. Принципы эффективного делегирования: чёткое определение результата, достаточность полномочий, однозначность, обратная связь, добровольное принятие ответственности, отсутствие перекрёстных подчинений, контроль без вмешательства.
Четвёртый вывод. Централизация — концентрация полномочий на высших уровнях, децентрализация — передача полномочий на нижние уровни. У каждого подхода есть плюсы и минусы. Выбор зависит от размера организации, стабильности среды, квалификации персонала.
Пятый вывод. Барьеры делегирования со стороны руководителя: недоверие, страх ответственности, отсутствие времени на обучение, желание быть в центре событий. Барьеры со стороны подчинённого: боязнь ответственности, неуверенность, перегрузка, отсутствие стимулов.
Шестой вывод. Процесс делегирования включает постановку задачи, определение полномочий, договорённость об ответственности, обучение (при необходимости), выполнение, контроль, обратную связь.
Седьмой вывод. Примерный ответ на экзамене. Полномочия — это права менеджера, делегирование — передача задач и прав подчинённому. Линейные полномочия дают право отдавать приказы, аппаратные — право консультировать. Основные принципы делегирования: соответствие полномочий ожидаемым результатам, достаточность, однозначность, обратная связь. Делегирование невозможно без доверия. Централизация и децентрализация — два подхода к распределению полномочий. Барьеры делегирования: у руководителя — страх ответственности и недоверие, у подчинённого — боязнь ответственности и перегрузка. Эффективное делегирование разгружает руководителя, развивает подчинённых и повышает эффективность организации.
Продолжение следует...
Следующий пост: Вопрос №9 — «Роль информации и информационных технологий в менеджменте»