В тринадцатом вопросе мы разобрали сущность, виды и принципы управленческого контроля.
Теперь переходим к четырнадцатому вопросу — о ДВИЖЕНИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА, А ТАКЖЕ О ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ.
Если кратко: люди — главный ресурс организации. Но люди не статичны. Они приходят, уходят, перемещаются по горизонтали и вертикали, повышают квалификацию, учатся, растут. Управление этими процессами называется движением и профессиональным развитием персонала. А когда люди уходят слишком часто — это текучесть кадров, и с ней нужно бороться.
Поехали.
1. ПОНЯТИЕ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Движение персонала — это изменение статуса, должности, местоположения или занятости сотрудника внутри организации или за её пределами.
Простыми словами: движение персонала — это всё, что происходит с сотрудниками: приём на работу, перевод в другой отдел, повышение в должности, понижение, увольнение, выход на пенсию, уход в декрет.
Движение персонала бывает нескольких видов.
Вертикальное движение — изменение должности в иерархии. Повышение (карьерный рост) или понижение (деградация, наказание).
Горизонтальное движение — изменение должности или отдела без изменения уровня в иерархии. Например, инженер перешёл из отдела разработки в отдел тестирования. Зарплата и статус те же, но работа другая.
Внешнее движение — приём на работу извне или увольнение из организации.
Внутреннее движение — перевод внутри организации.
Основные показатели движения персонала.
Оборот по приёму — количество принятых за период (обычно год). Коэффициент оборота по приёму = (число принятых / среднесписочная численность) × 100%.
Оборот по выбытию — количество уволенных за период. Коэффициент оборота по выбытию = (число уволенных / среднесписочная численность) × 100%.
Текучесть кадров — это частный случай выбытия, связанный с увольнением по собственному желанию или по инициативе администрации (за нарушения). Об этом подробнее в разделе 5.
2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Простыми словами: обучение и развитие сотрудников, чтобы они становились лучше, могли расти и приносить больше пользы организации.
Профессиональное развитие выгодно и сотруднику (он становится более квалифицированным, конкурентоспособным, может претендовать на более высокую зарплату и должность), и организации (сотрудники лучше работают, быстрее адаптируются к изменениям, меньше допускают ошибок, сильнее привязаны к компании).
Формы профессионального развития.
ПЕРВАЯ ФОРМА — ПОДГОТОВКА КАДРОВ
Первоначальное обучение сотрудников, не имеющих профессии или меняющих профессию. Цель — дать базовые знания и навыки для работы на конкретной должности.
ВТОРАЯ ФОРМА — ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ
Обучение сотрудников, имеющих профессию, для получения новой профессии. Применяется, когда технология меняется, когда сотрудник переводится на другую работу, когда старая профессия становится не нужна.
ТРЕТЬЯ ФОРМА — ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Углубление, обновление и расширение знаний и навыков сотрудников без изменения их основной профессии. Цель — идти в ногу с изменениями (новые технологии, новые законы, новые методы). Проводится периодически, обычно раз в 3-5 лет.
ЧЕТВЁРТАЯ ФОРМА — КАРЬЕРНЫЙ РОСТ
Повышение в должности, расширение зоны ответственности, переход на более сложные задачи. Карьерный рост может быть вертикальным (повышение) и горизонтальным (ротация, расширение полномочий без повышения в иерархии).
Методы профессионального развития.
Обучение на рабочем месте (on-the-job training). Сотрудник учится в процессе реальной работы, под руководством наставника. Плюсы: практичность, низкие затраты, обучение в реальном контексте. Минусы: отвлекает от работы, наставник может передавать плохие привычки.
Обучение вне рабочего места (off-the-job training). Курсы, семинары, тренинги, конференции, вебинары, дистанционное обучение, получение второго высшего или MBA. Плюсы: глубокая теория, обмен опытом с коллегами из других компаний, отсутствие отвлечений на работу. Минусы: высокие затраты, отрыв от работы, теория может отрываться от практики.
3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ
Процесс управления профессиональным развитием включает несколько этапов.
Первый этап — ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ. Анализ текущего состояния: какие навыки у сотрудников есть, каких не хватает. Анализ будущих требований: какие навыки понадобятся в связи с изменениями стратегии, технологий, рынка. Источники: аттестация, анкетирование, собеседования, анализ ошибок, жалобы клиентов.
Второй этап — ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА НА ОБУЧЕНИЕ. Сколько денег организация готова потратить на развитие персонала. Обычно 1-3% от фонда оплаты труда.
Третий этап — ВЫБОР МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ. В зависимости от целей, бюджета, времени.
Четвёртый этап — ПРОВЕДЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ. Курсы, тренинги, семинары, стажировки, наставничество.
Пятый этап — ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ. Реакция (понравилось ли?), усвоение (запомнил ли?), поведение (применяет ли на работе?), результаты (повысилась ли производительность, качество, снизилась ли текучесть?).
4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, а также разработка программы его должностного и профессионального роста.
Планирование карьеры бывает двух типов.
Индивидуальное планирование — сам сотрудник составляет план своей карьеры (куда хочет прийти через 5-10 лет, какие должности занять, что для этого нужно сделать).
Управленческое планирование — организация разрабатывает карьерные траектории для сотрудников (кадровый резерв, планы преемственности, ротации).
Карьера может быть вертикальной (рост по иерархии) и горизонтальной (расширение компетенций, усложнение задач без повышения в должности). Горизонтальная карьера — это развитие, а не просто «сидение на одном месте».
Карьерный процесс включает несколько этапов: выявление сотрудников с потенциалом, включение их в кадровый резерв, обучение и стажировки, назначение на вышестоящие должности при освобождении.
5. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
Текучесть кадров — это процесс неорганизованного, незапланированного, внесистемного перемещения рабочей силы, выражающийся в массовых увольнениях сотрудников по собственному желанию или по инициативе администрации (за нарушения).
Текучесть кадров — это плохо. Она означает, что организация теряет сотрудников, вложила в них деньги (на поиск, найм, обучение), теряет опыт и знания, тратит ресурсы на новых сотрудников, страдает качество работы из-за нехватки опытных кадров.
Причины текучести кадров.
- Неудовлетворительная заработная плата и система мотивации.
- Плохие условия труда (теснота, шум, холод, жара, неудобный график).
- Отсутствие карьерного роста и развития.
- Плохой психологический климат, конфликты с руководством или в коллективе.
- Несправедливое отношение (разная зарплата за одинаковую работу, фаворитизм).
- Отсутствие признания и уважения.
- Неинтересная работа, рутина, отсутствие вызовов.
- Нестабильность, угроза увольнения.
- Удалённость работы от дома, неудобная транспортная доступность.
Расчёт коэффициента текучести.
Коэффициент текучести = (число уволенных по собственному желанию и за нарушения / среднесписочная численность) × 100%.
Нормальным считается коэффициент текучести 3-5% в год. Это естественная текучесть (выход на пенсию, переезд, смена сферы деятельности).
Если коэффициент текучести 5-10% — повышенная текучесть, есть проблемы, но не критично.
Если коэффициент текучести 10-20% — высокая текучесть, серьёзные проблемы, нужно срочно разбираться.
Если коэффициент текучести более 20% — критическая текучесть, организация теряет способность работать эффективно.
В некоторых отраслях (розничная торговля, ресторанный бизнес, колл-центры) нормальная текучесть выше (до 30-40% из-за специфики). В других (промышленность, IT, наука) норма ниже (до 5-10%).
6. МЕТОДЫ БОРЬБЫ С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ
Что делать, если текучесть высокая?
МЕТОД ПЕРВЫЙ — ДИАГНОСТИКА ПРИЧИН.
Провести анонимное анкетирование увольняющихся (exit interview). Спросить, почему уходят. Провести опрос остающихся сотрудников, что их не устраивает. Проанализировать статистику: кто уходит (молодые или опытные, из каких отделов, с какой зарплатой).
МЕТОД ВТОРОЙ — УЛУЧШЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ.
Пересмотреть зарплаты (сравнить с рынком), ввести премии, бонусы, доплаты за стаж, социальный пакет (ДМС, питание, спорт, детские сады).
МЕТОД ТРЕТИЙ — УЛУЧШЕНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ.
Признание заслуг, публичная похвала, доска почёта, благодарственные письма. Интересные задачи, проекты, возможности для творчества. Карьерный рост, обучение за счёт компании, горизонтальная карьера.
МЕТОД ЧЕТВЁРТЫЙ — УЛУЧШЕНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА.
Ремонт, новая мебель, кондиционер, удобный график, возможность удалённой работы, удобное расположение офиса.
МЕТОД ПЯТЫЙ — РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
Создание дружеской атмосферы, командные мероприятия, традиции, ценности, которые разделяют сотрудники.
МЕТОД ШЕСТОЙ — РАБОТА С РУКОВОДИТЕЛЯМИ.
Часто сотрудники уходят не из компании, а от конкретного руководителя. Обучать руководителей навыкам управления людьми, проводить оценку 360 градусов, заменять неэффективных руководителей.
7. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ ДЛЯ ОТВЕТА НА ЭКЗАМЕНЕ
Первый вывод. Движение персонала — это изменение статуса, должности, местоположения сотрудника. Вертикальное движение (повышение, понижение), горизонтальное (перевод на равную должность), внешнее (приём, увольнение).
Второй вывод. Профессиональное развитие персонала включает подготовку (начальное обучение), переподготовку (получение новой профессии), повышение квалификации (обновление знаний), карьерный рост (повышение, ротация).
Третий вывод. Методы профессионального развития: обучение на рабочем месте (наставничество, стажировка) и обучение вне рабочего места (курсы, семинары, тренинги, MBA).
Четвёртый вывод. Управление развитием включает: определение потребностей в обучении, формирование бюджета, выбор методов, проведение обучения, оценку эффективности.
Пятый вывод. Текучесть кадров — это неорганизованное перемещение рабочей силы, увольнения по собственному желанию или за нарушения. Коэффициент текучести = (уволенные / среднесписочная численность) × 100%. Норма — 3-5% в год.
Шестой вывод. Причины текучести: низкая зарплата, плохие условия, отсутствие карьеры, конфликты, несправедливость, рутинная работа, нестабильность.
Седьмой вывод. Методы борьбы с текучестью: диагностика причин (опросы, интервью с увольняющимися), улучшение материальной мотивации (зарплата, соцпакет), улучшение нематериальной мотивации (признание, интересные задачи, карьера), улучшение условий труда, развитие корпоративной культуры, работа с руководителями.
Восьмой вывод. Примерный ответ на экзамене. Движение персонала включает вертикальное (повышение, понижение), горизонтальное (переводы) и внешнее (приём, увольнение). Профессиональное развитие — это подготовка, переподготовка, повышение квалификации и карьерный рост. Методы развития: обучение на рабочем месте (наставничество) и вне рабочего места (курсы, тренинги). Текучесть кадров — это увольнения по собственному желанию или за нарушения. Коэффициент текучести в норме составляет 3-5% в год. Причины текучести: низкая зарплата, плохие условия, отсутствие карьеры, конфликты, неинтересная работа. Борьба с текучестью включает улучшение мотивации, условий труда, развитие культуры и работу с руководителями.
Продолжение следует...
Следующий пост: Вопрос №15 — «Стили управления»