В двенадцатом вопросе мы разобрали жизненный цикл и типы организаций.
Теперь переходим к тринадцатому вопросу — о СУЩНОСТИ И ВИДАХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ И ПРИНЦИПАХ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ.
Если кратко: контроль — это четвёртая (и очень важная) функция менеджмента (после планирования, организации и мотивации). Контроль — это процесс сопоставления фактических результатов с запланированными, выявления отклонений и их причин, а также корректировки деятельности. Без контроля организация слепнет: она не знает, идёт ли она к цели, или давно сбилась с пути. Контроль бывает предварительным, текущим и заключительным. Чтобы контроль был полезен, а не во вред, он должен соответствовать определённым принципам.
Поехали.
1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Начнём с определения.
Управленческий контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает наблюдение за деятельностью, сравнение фактических результатов с плановыми, анализ отклонений и корректировку действий.
Простыми словами: контроль — это ответ на вопросы. Делаем ли мы то, что планировали? Как быстро? Как качественно? Сколько это стоит? Нет ли ошибок? Если есть отклонения — почему? Что нужно изменить?
Контроль неразрывно связан с другими функциями менеджмента. Планирование задаёт стандарты и цели, с которыми потом сравниваются фактические результаты. Организация создаёт структуру и распределяет задачи, а контроль проверяет, как эта структура работает. Мотивация стимулирует сотрудников, а контроль оценивает результаты их труда.
Важно понимать: контроль — это не наказание. В плохом понимании контроль ассоциируется с надзирателем, который ищет, кого бы наказать. В хорошем понимании контроль — это обратная связь, которая помогает организации учиться, корректировать курс и становиться эффективнее. Контроль нужен не для того, чтобы поймать виноватого, а для того, чтобы вовремя заметить проблему и исправить её.
Основные задачи управленческого контроля: проверка выполнения планов и решений; выявление отклонений и их причин; оценка эффективности деятельности подразделений и сотрудников; корректировка планов и действий (если отклонения значительные); накопление информации для улучшения в будущем.
2. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Классический подход выделяет три вида контроля по времени осуществления: предварительный, текущий и заключительный.
ПЕРВЫЙ ВИД — ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ
Это контроль до начала фактической работы. Его цель — предотвратить ошибки, а не исправлять их потом.
Предварительный контроль осуществляется в трёх основных областях.
Контроль человеческих ресурсов: проверка знаний, навыков, квалификации сотрудников до того, как они приступят к работе. Соответствует ли человек занимаемой должности? Прошёл ли он обучение? Есть ли у него нужные сертификаты?
Контроль материальных ресурсов: проверка качества сырья, материалов, комплектующих до того, как они поступят в производство. Соответствует ли сырьё стандартам? Не повреждено ли при транспортировке? Достаточно ли его для выполнения плана?
Контроль финансовых ресурсов: проверка бюджета, сметы, лимитов до того, как деньги будут потрачены. Есть ли деньги на запланированные расходы? Не превышен ли лимит? Соответствуют ли планируемые затраты бюджету?
Пример предварительного контроля: при приёме на работу — собеседование, тестирование, проверка рекомендаций. При приёмке товара — входной контроль качества. При утверждении бюджета — проверка обоснованности расходов.
ВТОРОЙ ВИД — ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ
Это контроль непосредственно в процессе выполнения работы. Его цель — вовремя заметить отклонение и сразу его скорректировать, не дожидаясь окончания работы.
Текущий контроль обычно основан на обратной связи. Датчики на станке показывают температуру — если она выходит за пределы, станок автоматически корректирует режим. Менеджер наблюдает за работой подчинённых — если видит ошибку, сразу подсказывает, как исправить. Система отслеживает статус заказа — если заказ задерживается, система подаёт сигнал.
Текущий контроль требует обратной связи. Информация о том, что происходит в процессе, должна поступать к тому, кто может на неё отреагировать, достаточно быстро.
Примеры текущего контроля: наблюдение за работой сотрудника (менеджер проходит по цеху и смотрит, всё ли в порядке); автоматический контроль параметров процесса (датчики, счётчики); оперативные совещания (обсуждение текущих проблем); контрольные точки в проектах (промежуточные отчёты, вехи).
ТРЕТИЙ ВИД — ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ
Это контроль после того, как работа уже выполнена. Его цель — оценить конечные результаты, сделать выводы, накопить опыт для будущего.
Заключительный контроль даёт информацию для будущего планирования. Если план не выполнен — нужно понять, почему, и учесть это в следующем плане. Если перевыполнен — тоже нужно понять, почему, и, возможно, повысить планы.
Примеры заключительного контроля: анализ выполнения плана продаж за месяц; оценка эффективности проекта после его завершения; аттестация сотрудников по итогам года; бухгалтерская отчётность за период; проверка качества готовой продукции после производства.
Заключительный контроль часто путают с наказанием, но его главная цель не наказать, а научиться. Что сработало хорошо? Что сработало плохо? Как сделать лучше в следующий раз?
3. ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ
Чтобы контроль приносил пользу, а не превращался в бюрократическую обузу, он должен соответствовать ряду принципов.
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ
Контроль должен быть направлен на достижение стратегических целей организации, а не на мелочную опеку. Не нужно контролировать всё подряд. Нужно контролировать то, что действительно важно для успеха. Если контроль отвлекает ресурсы от главного — он вреден.
ВТОРОЙ ПРИНЦИП — ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ
Контроль существует не ради контроля, а ради достижения целей. Если контроль не помогает достигать цели, он бесполезен. Результат контроля — не толстые папки с отчётами, а улучшение работы организации.
ТРЕТИЙ ПРИНЦИП — СВОЕВРЕМЕННОСТЬ
Контроль должен осуществляться тогда, когда информация ещё актуальна, а корректировка ещё возможна. Контроль, который даёт информацию через месяц после окончания работы, полезен только для анализа ошибок, но не для их исправления.
ЧЕТВЁРТЫЙ ПРИНЦИП — ГИБКОСТЬ
Система контроля должна адаптироваться к изменениям. Если изменились планы, изменились приоритеты, изменились условия — должна измениться и система контроля. Жёсткая, негибкая система контроля быстро становится бесполезной.
ПЯТЫЙ ПРИНЦИП — ПРОСТОТА
Контроль должен быть понятен тем, кого контролируют. Сложные, запутанные системы контроля вызывают раздражение, сопротивление, желание обойти. Простой контроль эффективнее сложного.
ШЕСТОЙ ПРИНЦИП — ЭКОНОМИЧНОСТЬ
Контроль должен стоить меньше, чем приносит пользы. Если затраты на контроль превышают выгоду от него, такой контроль не нужен. Не стоит тратить час работы менеджера на проверку канцелярских скрепок.
СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП — УЧАСТИЕ СОТРУДНИКОВ
Чем больше сотрудники участвуют в разработке системы контроля и понимают её цели, тем эффективнее контроль. Контроль «сверху», навязанный сотрудникам, вызывает сопротивление. Контроль, который сотрудники воспринимают как помощь, работает лучше.
ВОСЬМОЙ ПРИНЦИП — ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Результаты контроля должны доводиться до тех, кого контролируют. Сотрудники имеют право знать, как оценивается их работа, что хорошо, что плохо, что нужно улучшить. Без обратной связи контроль теряет смысл.
4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ
Процесс контроля включает три основных этапа.
ПЕРВЫЙ ЭТАП — УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ И КРИТЕРИЕВ
Стандарты — это цели, планы, нормативы, ожидаемые результаты. То, с чем будет сравниваться фактическое выполнение. Стандарты должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, определёнными во времени.
ВТОРОЙ ЭТАП — СРАВНЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ СО СТАНДАРТАМИ
Сбор данных о фактическом выполнении. Сравнение факта с планом. Выявление отклонений. Оценка масштаба отклонений (допустимые отклонения или критические).
ТРЕТИЙ ЭТАП — КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ
Если отклонения незначительные и не выходят за допустимые пределы — корректировка не требуется. Если отклонения значительные — необходимо принять меры.
Корректирующие действия могут быть трёх типов. Пересмотр стандартов (если стандарты оказались нереалистичными). Изменение деятельности (если работа выполняется неправильно, нужно изменить процессы, технологии, обучение, мотивацию). Кадровые решения (замена сотрудников, перестановки, поощрение или наказание).
5. ДОПУСТИМЫЕ ПРЕДЕЛЫ ОТКЛОНЕНИЙ
Важное понятие в контроле — допустимые пределы отклонений. Нельзя требовать абсолютной точности. Всегда есть колебания. Нужно определить, какое отклонение считается допустимым (в пределах нормы), а какое — недопустимым (требует вмешательства).
Например, план продаж на месяц — 10 миллионов рублей. Отклонение на 5% (500 тысяч) может считаться допустимым. Отклонение на 20% (2 миллиона) — недопустимым.
Допустимые пределы устанавливаются на основе статистики прошлых периодов, нормативов отрасли, экспертных оценок.
6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ
Контроль — это не техническая процедура, это взаимодействие с людьми. Люди по-разному реагируют на контроль.
Позитивная реакция: контроль помогает сотруднику видеть, как он работает, своевременно получать обратную связь, корректировать свои действия. Сотрудник воспринимает контроль как помощь.
Негативная реакция: контроль воспринимается как недоверие, как угроза, как желание наказать. Сотрудник начинает скрывать информацию, приукрашивать результаты, сопротивляться.
Как добиться позитивной реакции.
Первый способ: вовлекать сотрудников в разработку системы контроля. Когда сотрудник сам участвует в установлении стандартов, он воспринимает их как свои.
Второй способ: фокусироваться на результатах, а не на процессе. Взрослые профессионалы не любят, когда им указывают, как делать каждый шаг. Им важнее, какой получился результат.
Третий способ: использовать контроль для обучения и развития, а не только для наказания. Обсуждать ошибки конструктивно, без унижения.
Четвёртый способ: быть справедливым. Если стандарты одинаковы для всех, а контроль осуществляется объективно, сотрудники принимают его легче.
7. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ ДЛЯ ОТВЕТА НА ЭКЗАМЕНЕ
Первый вывод. Контроль — это функция менеджмента, обеспечивающая достижение целей. Он включает установление стандартов, сравнение факта с планом, анализ отклонений, корректировку.
Второй вывод. Виды контроля по времени: предварительный (до начала работы, проверка ресурсов), текущий (в процессе работы, корректировка на ходу), заключительный (после работы, анализ результатов и накопление опыта).
Третий вывод. Предварительный контроль включает проверку человеческих, материальных и финансовых ресурсов до начала работы. Пример: входной контроль сырья, собеседование при приёме.
Четвёртый вывод. Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения работы на основе обратной связи. Пример: наблюдение за работой, оперативные совещания, автоматический контроль параметров.
Пятый вывод. Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Его цель — оценить конечные результаты, сделать выводы, улучшить будущую работу. Не путать с наказанием.
Шестой вывод. Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность (контролировать главное), ориентация на результат (контроль ради улучшений, а не ради отчётов), своевременность, гибкость, простота, экономичность (выгода больше затрат), участие сотрудников, обратная связь.
Седьмой вывод. Процесс контроля включает три этапа: установление стандартов, сравнение факта со стандартами, корректирующие действия. Важно устанавливать допустимые пределы отклонений.
Восьмой вывод. Поведенческие аспекты контроля: сотрудники могут воспринимать контроль как недоверие и сопротивление. Для позитивной реакции важно вовлекать сотрудников в разработку стандартов, фокусироваться на результате, использовать контроль для обучения, быть справедливыми.
Девятый вывод. Примерный ответ на экзамене. Контроль — это функция менеджмента, которая обеспечивает достижение целей организации. Виды контроля: предварительный (до начала работы, проверка ресурсов), текущий (в процессе работы, на основе обратной связи), заключительный (после работы, оценка результатов). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность (контролировать главное), своевременность, гибкость, простота, экономичность, участие сотрудников, обратная связь. Процесс контроля включает установление стандартов, сравнение факта с планом и корректирующие действия. Контроль должен быть не наказанием, а инструментом обучения и улучшения. Важно учитывать поведенческие реакции сотрудников и вовлекать их в разработку системы контроля.
Продолжение следует...
Следующий пост: Вопрос №14 — «Движение и профессиональное развитие персонала. Текучесть кадров»