Сергей стоял у кофемашины в пустом опенспейсе и смотрел на письмо, которое только что пришло от руководства, и в голове у него крутилась только одна мысль – ну всё, кажется, наши весёлые командировки накрылись медным тазом. Он проработал в компании почти шесть лет и успел съездить на добрый десяток выставок, и каждая из них была не просто работой, а чем-то вроде приключения, за которое ещё и платили, но теперь в письме значилось, что финансами займётся новый человек и правила меняются полностью.
Сергей перевёл взгляд на Бориса – своего непосредственного начальника и по совместительству координатора командировочной команды, который читал то же письмо с печальным лицом.
– Ну всё, Сережа, – вздохнул Борис, отхлёбывая кофе. – Сейчас начнётся веселье.
И веселье началось.
До прихода новой начальницы финансового отдела всё работало как хорошо смазанный механизм. Командировочная команда состояла из добровольцев – ребят из продаж и IT, которые сами хотели ездить на выставки, и очередь распределялась по-честному, без обид и склок.
Но новый финансовый директор, которую между собой немедленно окрестили Долорес – в честь профессора Амбридж из «Гарри Поттера», – смотрела на всё это совсем иначе. Она явилась в компанию с миссией навести порядок и первым делом заявила, что все эти командировки – просто прикрытие для пьянок за счёт фирмы, а координатор – главный проходимец, который просаживает бюджет на стейки и вино. Координатор, услышав такое, не стал тратить время на споры, а просто послал её куда подальше и уволился, и тогда Долорес торжествующе объявила, что разоблачила заговор.
– Вы только посмотрите на это! – вещала она на собрании, демонстрируя гору сувениров от партнёров: брелоки, ручки, антистрессы и бесплатные каталоги. – Вот на что уходили ваши деньги! На эту халяву!
Сотрудники переглядывались в недоумении, потому что эти сувениры годами раздавались на выставках бесплатно, и никто не считал их воровством, но Долорес уже неслась дальше, вводя новые правила, от которых у бывалых командировочников волосы вставали дыбом.
Отныне команда не имела права на компенсацию расходов без предварительного одобрения компании, а одобрения никто не получал, потому что финансовый отдел просто игнорировал запросы. Вместо корпоративных карт сотрудникам выдавали подарочные карты на фиксированную сумму, включая билеты, жильё и питание.
– Но они же не работают в отелях и авиакомпаниях, – попытался возразить кто-то на первом же собрании.
– Не смейте называть это подарочными картами! – отрезала Долорес. – Это предодобренный кредитный баланс.
Можно было называть это как угодно, но на стойке регистрации в отеле или на заправке эти карты по-прежнему не принимали. Впрочем, это была не единственная проблема, потому что Долорес ввела ещё одно негласное правило: финансовый отдел никогда ничего не делал вовремя.
Сколько бы ты ни напоминал о том, что нужно купить билеты или забронировать гостиницу, всё откладывалось до последнего дня, а когда самолёт уже стоял на взлётной полосе, приходилось платить втридорога за срочность. И каждый раз в этом обвиняли самого сотрудника – мол, надо было напоминать чаще, пять раз вместо четырёх, и вообще, кто ты такой, чтобы отвлекать финансовый отдел от работы?
Борис, ставший новым координатором после увольнения предыдущего, долго терпел этот цирк, но наступил момент, когда чаша его терпения переполнилась. Он и его команда поехали на очередную выставку, где Долорес торжественно вручила им подарочные карты, которые, как выяснилось на месте, не принимали практически нигде, кроме пары забегаловок. Гостиница, авиабилеты, аренда машины, бензин, страховой депозит – за всё пришлось платить из своего кармана, и за две недели Борис выложил больше сорока тысяч с личной кредитки. А когда вернулся и попросил компенсацию, Долорес с самодовольной ухмылкой заявила, что он не согласовал расходы заранее и вообще сам виноват, потому что недостаточно настойчиво отстаивал свои права перед администраторами.
– Ты просто боишься конфликта, – заявила она, снисходительно покачивая головой. – Надо быть взрослым мальчиком и уметь настоять на своём.
Борис потом рассказывал коллегам, что спорить с кассиром на платной трассе в Нью-Джерси, который видит тебя впервые в жизни и понятия не имеет о каких-то там корпоративных правилах, – это всё равно что пытаться убедить кирпичную стену подвинуться, но Долорес это не волновало. В конце концов руководство, до которого Борис всё-таки достучался через юристов, заставило её компенсировать расходы, но осадок остался у всех, и желающих ехать в командировки резко поубавилось.
А Долорес тем временем вошла во вкус. Её новым гениальным решением стала лотерея – теперь сотрудники должны были подавать заявки, и она якобы случайным образом выбирала, кто поедет на выставку. На практике список победителей подозрительно часто состоял из её собственных подчинённых, но главная проблема была даже не в этом, а в том, что на выставки перестали ездить те, кто действительно умел на них работать. IT-специалисты, которые настраивали оборудование и знали, как подключить стенд к электричеству, дружно отказались от участия, потому что никто не хотел платить из своего кармана за сомнительное удовольствие. Вместо них в командировки начали попадать люди из маркетинга, кадров и прочих отделов, которые впервые видели выставочный стенд и не имели ни малейшего понятия, что с ним делать.
Результат оказался катастрофическим. Долорес, которая искренне верила, что выставка – это просто большая комната, куда приходят люди и смотрят на твой стенд, не удосужилась разобраться в элементарных правилах работы с профсоюзами выставочных центров. Её подчинённые на местах отказывались платить профсоюзные сборы, потому что «мы не давали никакому профсоюзу разрешения подключать нам электричество», и в ответ получали штрафы по максимальному тарифу. Однажды команда просто не смогла включить экраны на стенде, потому что никто не оплатил подключение, и Долорес заявила: «Ну и не надо, мы же не телевизоры продаём».
– Ты знаешь, что они всё равно выставят нам счёт, даже если мы откажемся от их услуг? – попытался объяснить Борис на очередном совещании.
– Это мы ещё посмотрим! – отрезала Долорес. – Я не боюсь конфликта!
Она действительно не боялась, и в результате проиграла с треском, а компания заплатила профсоюзу втрое больше, чем стоило бы нормальное сотрудничество. Но и это было лишь началом, потому что в командировки теперь ехали случайные люди, которые действительно воспринимали поездку как оплаченный отпуск – то самое самосбывающееся пророчество, которого Долорес так боялась. Они были в шоке, когда узнавали, что на выставке нужно работать, и после нескольких таких поездок желающих участвовать в лотерее не осталось вовсе.
И тогда Долорес начала отправлять на выставки интернов – практикантов, стажёров, по сути студентов, которых бросали в самые дорогие города страны с заданием «представлять компанию». Им выдавали подарочные карты, которые не работали, селили по шесть человек в номер и требовали соблюдать комендантский час, как в школьном лагере, а когда интерны начинали попадать в неприятности – а они попадали в них постоянно, – компания получала многотысячные штрафы.
Долорес в ответ закупила алкотестеры и наняла контролёров этажей в гостиницах, чтобы те следили за взрослыми людьми, которые после десятичасового рабочего дня на выставке хотели просто выпить пива в номере.
Отдел продаж назвал это пиар-катастрофой, но Долорес было всё равно, потому что она наконец-то работала «как настоящая компания», а то, что клиенты и партнёры теперь шарахались от их стенда, её не касалось. Борис, который к тому моменту уже махнул рукой на всё происходящее, просто сидел в своём кабинете и повторял одно и то же: «Подождите, просто подождите, пусть она сама себя утопит».
И она утопила. В первый же год расходы на командировки выросли более чем на четыре тысячи процентов, и в основном это были штрафы и наценки за срочность. Смысла ехать на выставки больше не было, потому что главная цель – нетворкинг и общение с клиентами – оказалась полностью разрушена.
Отдел продаж многократно указывал на это Долорес, составлял отчёты, рисовал графики и бил тревогу, но она в ответ только удвоила усилия и через год просто отменила командировочную команду как таковую. К тому моменту убытки компании перевалили за два миллиона, а руководство, занятое другими делами в период бурного роста, не сразу заметило, что вместо прибыли получает дыру в бюджете.
Развязка наступила только через полтора года. К тому времени Долорес успела нажить себе столько врагов внутри компании, что уже не могла нормально работать ни с одним отделом – началось мощное пассивное сопротивление, когда каждый её запрос либо игнорировался, либо выполнялся с максимальной задержкой и минимумом усилий. Она попыталась устроить какой-то внутренний переворот, который никто не поддержал, потом начала часто брать отпуска, пока один из них не стал постоянным, и наконец исчезла из жизни компании, оставив после себя выжженное поле.
Потребовалось почти два года, чтобы восстановить командировочную команду с нуля. Когда наняли нового координатора – на этот раз полноценную оплачиваемую должность, а не волонтёрскую позицию, – он первым делом вернул людям корпоративные карты и нормальные правила компенсации. И в первый же год сэкономил компании уйму денег, потому что билеты, купленные за месяц, стоят в разы дешевле, чем те же билеты, купленные в день вылета, а нормальные отношения с профсоюзами выставочных центров обходятся дешевле, чем многотысячные штрафы за упрямство.
Борис, который всё это время просидел в роли пассивного наблюдателя и дал Долорес возможность утопить саму себя, на корпоративной вечеринке в честь возвращения нормальных командировок поднял бокал и сказал тост, который потом вспоминали ещё долго.
Все рассмеялись, но в этом смехе было больше горечи, чем веселья. А Сергей, возвращаясь в тот вечер домой, вдруг подумал, что иногда самый страшный враг бизнеса – это не конкуренты, не кризисы и не падение спроса, а человек, который приходит со словами «я наведу здесь порядок» и искренне верит, что все вокруг идиоты.
Материал носит художественный характер. Все совпадения с реальными людьми, событиями и организациями случайны.