Переговорная, весна, компания с выручкой под 300 млн. Напротив — фаундер и его новый CFO. Фаундер представляет: «Познакомьтесь, наш финансовый директор, теперь у нас всё серьёзно».
Я задаю CFO первый вопрос: какая маржинальность по основному продукту за последние три квартала?
Пауза. Взгляд на фаундера. Фаундер отвечает сам.
Второй вопрос: как устроен cash conversion cycle, где основные разрывы ликвидности?
Снова пауза. Снова отвечает фаундер.
Третий: какая доля выручки приходится на топ-3 клиентов и как менялась за год?
CFO открывает ноутбук. Ищет файл. Не находит. Фаундер диктует цифру по памяти.
Я спросил потом один на один: когда вышел на работу? Три с половиной недели назад. До этого — финансовый контроллер в крупной компании, нормальный опыт, нормальный человек. Проблема не в нём.
Проблема в том, зачем он здесь.
Он здесь не для того, чтобы выстроить финансовый контроль. Для этого нужно минимум три-четыре месяца: разобраться в учёте, выстроить управленческую отчётность, понять, где цифры реальные, а где — ручная сборка в Excel, которую делает лично фаундер по пятницам.
Он здесь для слайда «Команда» в инвестиционной презентации. Фото, имя, должность, логотип прошлого работодателя.
Фаундер не обманывает. Он искренне верит, что нанять CFO — это и есть «навести порядок в финансах». Так же как купить CRM — это «выстроить продажи», а нанять HRD — «построить культуру».
Вот что происходит, когда CFO появляется за месяц до раунда.
Он не знает реального состояния бизнеса. Он транслирует ту картину, которую ему передал фаундер. Если фаундер считает, что маржинальность 30% — CFO ставит в отчёт 30%. Он физически не успел проверить. У него нет ни доступа ко всем счетам, ни понимания, как устроен учёт, ни авторитета, чтобы задавать неудобные вопросы.
Инвестор видит CFO в команде и расслабляется. Появляется ощущение: «Раз есть финдир — значит, цифрам можно доверять больше». Это ровно обратная логика. Цифрам можно доверять, когда финдир работает полгода и отвечает за них. Не когда он три недели пытается понять, почему в 1С одна выручка, а в управленке — другая.
Я стал задавать простой вопрос на первых встречах: «Когда ваш CFO вышел на работу?»
Если ответ — меньше трёх месяцев, я разговариваю только с фаундером. Без посредников. Потому что CFO в этот момент — не источник информации. Он — ретранслятор.
И если фаундер не может ответить на финансовые вопросы сам, без оглядки на нового сотрудника, — это не зрелый бизнес, готовый к раунду. Это бизнес, который спешно декорируют.
Наличие должности в штатном расписании — не равно наличие функции в компании. Между «мы наняли CFO» и «у нас работает финансовый контроль» — полгода тяжёлой работы, перестройки учёта, конфликтов с операционкой и неприятных открытий.
Если всё это произошло до раунда — отлично, передо мной зрелая команда.
Если CFO сидит напротив меня с ноутбуком, в котором не может найти файл, — я знаю, что смотрю не на команду. Я смотрю на декорацию.
Автор: Геннадий Мухин