Историческая справка.
Lean manufacturing (Lean) - это адаптация производственной системы Toyota (TPS), выполненная американскими исследователями и менеджерами. Будучи перенесённой на американскую почву, модель прижилась, получила всеобщность, а затем, в определённые годы, была импортирована в Россию как инструмент повышения операционной эффективности, где получила название - "бережливое производство".
Анализируя бережливое производство будет не лишним познакомиться с существующей критикой Lean, как исходной концепции.
Критика Lean‑подхода в США опирается на несколько базовых тем:
- формальный инструментальный подход;
- системную неустойчивость результатов;
- идеологическую "эксплуататорскую" окраску.
1. Инструментальный подход
В США Lean часто внедряется как набор инструментов (5S, value‑stream mapping, kanban и т.д.) без глубокой работы с культурой управления и системы вознаграждения, что приводит к "технологическому фетишизму" и формальным проектам ради отчётов.
В TPS эти инструменты обычно встроены в единую производственную логику Toyota, а в Lean их нередко берут отдельно, без всей системы управления и развития людей.
2. Системная "перверсия" и неустойчивость результатов
Несмотря на то, что Lean как практика уходит корнями в японскую коллективистскую культуру, американский менеджмент в большинстве своем ориентирован на индивидуализм, быстрые финансовые результаты и формальные KPI. Это создает разрыв: руководство ждёт быстрого "отклика" от системы, а не долгосрочного развития людей и процессов. Организации ликвидируют "локальные потери" не затрагивая структурных проблем, что сводит выгоду от внедрения Lean к тактическим улучшениям, размываемым со временем.
3. Социальная и профсоюзная критика
Некоторые исследователи от профсоюзов прямо называют Lean частью "методик управления на повышение эксплуатации труда". Устранение потерь в реальном труде рабочих являются неотъемлемой частью стремления капитала к сокращению затрат в условиях конкуренции. Повышение производительности в контексте конкурентоспособности может означать только замену работников технологиями и (или) увеличение выработки на одного работника. Потому в рамках Lean количество работников корректируется в соответствии с непосредственными потребностями в сокращении затрат, будь то путем увольнений, выполнения того же объема работы меньшим количеством работников или найма большего числа работников с другой оплатой труда.
Для США, в большинстве своем, Lean - это инструмент в арсенале капитала. И этот инструмент имеет реальные последствия, выходящие за рамки конвейерного производства.
В итоге
Как только Lean отделился от TPS и приобрел свойство всеобщности, расхождение стало неизбежным. Потому, ссылка на TPS при обсуждении Lean не корректна, - это концептуально иная методология. Тогда, если существует потребность получить результаты, аналогичные TPS, необходимо внедрять TPS, т.к. Lean, как методология порждает в массе своей другие результаты.
Хотя локальное использование инструментов и делает получение ответов относительно простым, мы сталкиваемся с разрывом между простотой использования и глубиной понимания. Получите ли вы именно те результаты, на которые рассчитывали? И действительно ли вам нужны именно эти результаты? В общем, внесистемное использование инструментов в локальных рамках способствует бездумности.
Также, Lean содержит в себе недосказанность по самому важному и глубокому вопросу в отношениях труда и капитала/работников и менеджмента, а именно - кто получает выгоду от внедрения, что даёт простор для манипуляций.
В результате по данным промышленных обзоров около 70% заводов США заявляют об использовании Lean, но лишь около 2% достигают поставленных целей, а ещё 24% считают результаты "значительными"; это трактуется как массовый провал программ из‑за упрощённого рецепта "просто сделайте Lean".
А вот "сделать Lean по-настоящему" способны, увы, уже не многие.
Бережливое производство
Наивно думать, что восприняв саму методологию бережливое производство (БП) не унаследует ее ограничения и уязвимости. Все, сказанное о Lean, верно и для БП.
Более того, преобладающая отечественная производственная культура не является дружелюбной к БП.
Например, хорошо известен и исследован эффект коллективной социо-динамики - "высокая дистанция власти". Характерное для русских стремление сплотиться против любого руководства, которое выше бригадира, подрывает доверие и делает невозможным диалог, так необходимые в БП. В свою очередь руководитель в отечественной иерархической традиции играет главную роль в принятии широкого круга решений. Такая централизация препятствует повышению вовлеченности подчинённых, снижает их инициативу.
Русские в подавляющем большинстве “партикуляристы”, то есть работа, как и жизнь состоит из череды отдельных ситуаций, в которых приоритет отдаётся частным, локальным проблемам и задачам. Это отчасти обьясняет повсеместную склонность к ситуационному управлению. Средний российский менеджер делает ставку на имеющийся опыт и отношения, пренебрегая стратегическим подходом и регламентами. А это значит, что "упрощённые рецепты" будут наиболее востребованы.
Существует ещё одна не явная, но, тем не менее важная национальная особенность. Русский синтетический склад мышления в отличии от англо-саксонского - аналитического, противится всяческому разьятию целостности на части. И потому, мы не строим концептульной схемы предметной области и удовлетворяемся лексическим полем при отсутствии семантического. То есть, мы используем слова "процесс", "поток", "кайдзен", "хайкаку", "VSM" и т.п. опираясь на личный опыт (который у каждого свой) и толкование переводных терминов из словарей (эквивалентный перевод на русский язык многих английских и, тем более, японских терминов невозможен). Не имея общих строгих понятий специалисты и руководители по вопросам БП вынуждены постоянно договариваться, что существенно усложняет дело.
Вывод: в российских условиях "настоящее" внедрение БП ещё более сложная задача - все способствует бессистемности и локальности.
Вместе с тем, БП является основой многих отечественных производственных систем, таких как производственные системы "Камаз", "Росатом", и т.д. БП выбрано в качестве методологической основы национального проекта по повышению производительности труда. И это нельзя считать случайностью. По-видимому, в БП есть то, что отсутствует в других существующих подходах в области повышения операционной эффективности, претендующих на методическую полноту и завершенность, например: "Lean 6 sigma", "теория ограничений", в отечественном изводе.
Что есть важного в БП
- БП предлагает системный дискурс вокруг издержек: их определения, классификации и методов поиска путей снижения. Этот вклад трудно переоценить. Концепция ввела в оборот конкретные инструменты работы с потерями - позволяющие не только выявлять, но и гарантированно устранять их. Инструменты оказались настолько хорошо формализованы, что ими может пользоваться широкий круг специалистов.
- Благодаря высокой степени стандартизации в БП стало возможным массовое обучение инструментам и методам. Возникло сообщество профессионалов, говорящих на одном языке, - целая отрасль, которая сегодня живёт и развивается.
- Опираясь на наследие TPS, БП проповедует непрерывность и критикует выталкивающие производственные системы как корень многих бед, и это важное приобретение.
- Понятия "процесс" и "поток" применяются в БП в сильной версии как развертывающаяся во времени сущность, которой присуща внутренняя вариативность и организация. Во многих других методологиях последнее только лишь декларируется, например, - процессный подход ISO 9001.
- БП явно транслирует человекоориентированную производственную культуру в которой есть запрос на добровольную вовлечённость, ответственность, согласие и заинтересованное лидерство руководителей.
Таким образом, ничего другого не остаётся, как перестать быть специалистами по не важному. Бережливое производство невозможно отбросить, но его следует переосмыслить и адаптировать к национальной специфике, благо опыт приобретен уже достаточный.
Здесь в помощь уместно процитировать Р. Акоффа:
"Когда мы сосредоточиваем наше внимание на недостатках существующего положения дел, то стремимся рассматривать эти недостатки независимо друг от друга. При таком подходе оказывается, что многие из них трудно устранить. Поскольку при стремлении к идеалу обнаруживается взаимосвязь между различными будущими событиями, это заставляет нас рассматривать одновременно множества взаимосвязанных опасностей и благоприятных возможностей как единое целое, как систему проблем".
Потому потребуется формирование нового идеала, устраняющего саму возможность мыслить и действовать локально.
В качестве такой идеи может быть рассмотрено понятие производственной системы, как явления обладающего целостностью, явными границами, свойством эмерджентности и реализующей принцип поточности в широком смысле, (а не только в форме вытягивания).