Одно из самых болезненных открытий, которое рано или поздно совершает предприниматель или руководитель отдела продаж — понять простую вещь:
Команда никогда не будет состоять только из звёзд.
Как бы нам этого ни хотелось.
Не будет отдела, где каждый сотрудник — достигатор, который стабильно перевыполняет план, сам берёт ответственность и тащит бизнес вперёд.
В какой-то момент это просто необходимо принять.
Большинство руководителей знакомы с условной моделью распределения команды:
- 10–15% — звёзды
- 70–80% — крепкие середнячки
- 10–15% — сотрудники, которых я называю «якорями»
Про эту модель уже много сказано. Но проблема обычно не в понимании самой концепции.
Проблема в другом:
как такой командой управлять?
Какие ожидания должны быть у руководителя?
И как работать с каждой группой сотрудников, чтобы отдел действительно рос и показывал результаты?
Разберёмся.
10–15% команды — звёзды
Это самые сильные сотрудники.
Они:
- быстро обучаются
- берут ответственность
- готовы самостоятельно решать задачи
- часто дают непропорционально высокий результат
Таких сотрудников многие руководители воспринимают как локомотив бизнеса.
И это правда.
Но именно здесь появляется первая серьёзная ошибка.
Главная ошибка руководителя — начать «ездить» на звезде
Сильный сотрудник справляется?
Отлично.
Тогда на него начинают навешивать:
- больше клиентов
- больше задач
- больше срочных вопросов
- больше ответственности
Логика понятна:
«Ну он же справится».
Проблема в том, что батарейка даже у сильных сотрудников не бесконечная.
Звезда действительно может тащить отдел.
Но если делать это постоянно — она либо выгорит, либо уйдёт.
И тогда руководитель неожиданно обнаружит, что держал огромную часть результата на одном человеке.
Это опасно.
Как управлять звёздами
Со звёздами нельзя работать так же, как с остальными сотрудниками.
Им нужны:
- развитие
- новые компетенции
- свобода
- сложные задачи
- влияние
- рост
Не регламент ради регламента.
Не микроконтроль.
А ощущение, что они продолжают двигаться вперёд.
И здесь руководителю важно регулярно разговаривать с такими сотрудниками.
Не только про планы.
А про:
- цели
- карьеру
- амбиции
- личные задачи
- развитие внутри компании
Иногда именно разговор «в курилке» даёт больше понимания сотрудника, чем десяток официальных встреч. Потому что сильные сотрудники редко работают только ради зарплаты. Им важно понимать, куда они идут дальше.
70–80% команды — середнячки
Вот здесь находится основа любого отдела продаж.
Это стабильные сотрудники.
Не всегда яркие.
Не всегда рекордсмены.
Но именно они делают основной объём работы.
Часто они работают в диапазоне:
- 80%
- 90%
- 100%
- 110%
И это абсолютно нормально.
Ошибка руководителя — пытаться сделать из всех звёзд
Это, возможно, ключевая мысль всей статьи.
Середнячок не обязан быть звездой.
Но многие руководители продолжают жить в ожидании:
«Сейчас вложусь — и сотрудник начнёт закрывать сверхрезультаты».
Они:
- обучают
- мотивируют
- давят
- требуют
- вкладываются всё больше
А потом получают разочарование. Не потому что сотрудник плохой. А потому что ожидания были завышены.
Да, мы можем улучшать результат. Сотрудник выполнял план на 90% — вывести на 95%. Закрывал 100% — помочь выйти на 105%.
Но ожидать, что человек с привычным уровнем 70–80% внезапно станет звездой — ошибка. Именно так руководители начинают выжигать команду.
Как управлять середнячками
Середнячков нужно не вдохновлять, а систематизировать.
Именно под эту группу создаются:
- регламенты
- инструкции
- памятки
- стандарты
- контроль
- понятные процессы
Да, иногда руководители называют это «макулатурой». Но без неё невозможно держать в управлении 70–80% команды.
Таким сотрудникам нужна понятная тропинка:
- куда идти
- как идти
- что делать
- как измеряется результат
Не космос. А понятный маршрут.
10–15% команды — «якоря»
Самая спорная группа.
Это сотрудники, которые:
- не тянут результат
- выполняют минимальный функционал
- местами саботируют процессы
- либо просто находятся не на своём месте
И здесь тоже важно работать с ожиданиями.
Не каждый сотрудник вырастет
И это нормально.
Проблема не в том, что такие люди существуют.
Проблема в том, что руководители часто начинают вкладывать в них непропорционально много энергии.
Из добрых намерений.
Из желания помочь.
Из надежды «раскрыть потенциал».
Но практика показывает:
очень много внимания к слабым сотрудникам — ошибка.
Есть хороший принцип:
Усиливаем сильное. Со слабым прощаемся.
Как управлять «якорями»
Максимально прагматично.
Нужно:
- описать задачу
- обозначить ожидания
- поставить дедлайн
- дать шанс
Да — шанс на обучение. Да — шанс на рост.
Но дальше мяч уже на стороне сотрудника.
Как в пинг-понге:
Вы отправили мяч.
Вернётся ли он обратно — зависит уже не от вас.
Если человек не хочет меняться — насильно это не сделать.
Лайфхак: управлять группами через цифры
Здесь начинается самое интересное.
Вся эта модель 10–80–10 не имеет смысла, если руководитель не управляет через показатели.
Именно цифры помогают по-разному работать с каждой группой.
Для «якорей»
Только:
1–2 ключевые метрики.
Не больше. Иначе перегрузите и сотрудника, и себя.
Для середнячков
Оптимально:
3–4 показателя.
Этого достаточно, чтобы двигать человека постепенно и стабильно.
Для звёзд
Можно работать:
с 4–5 метриками.
Потому что они понимают причинно-следственные связи и способны удерживать больше зон ответственности.
И это очень важная мысль:
мы не должны одинаково управлять всеми тремя группами.
Разные сотрудники требуют разных инструментов управления.
Главный вывод
Ошибка большинства руководителей — ждать одинакового поведения от всех сотрудников.
Но команда так не работает.
- Звёздам нужен рост.
- Середнячкам нужна система.
- «Якорям» — честная диагностика и понятные рамки.
И сильный руководитель — это не тот, у кого команда состоит только из звёзд. А тот, кто умеет управлять всеми тремя группами одновременно.
Забирай инструменты роста продаж сильнейших руководителей в нашем телеграмм канале: t.me/StartROP_AlexandrKolosov
СтартРОП - команда руководителей. Наш сайт: startrop.ru
Связаться с нами в телеграмм: https://t.me/AlexandrKolosovStartROP