Никогда не обращали внимания на такой факт: предприятие тратит колоссальные деньги на техническое и программное обеспечение, имеет приличный штат ИТ-специалистов, в офисе рабочие места оснащены современными компьютерами, на совещаниях управленцы изящно вытаскивают свои планшеты и ноутбуки, но… никто толком ничего не знает? Приведу примеры.
…Из беседы с категорийным менеджером торговой компании:
- Какой у вас в среднем период оборачиваемости товарных запасов?
- Я точно не знаю, наверно, тридцать или сорок дней.
- Так тридцать или сорок?
- Я не знаю…
- Как изменился объём продаж по управляемой вами товарной группе за последний год?
- Я не знаю.
- Он вырос или упал?
- Упал.
- На сколько процентов?
- Точно не скажу – не знаю...
- А какова доля продаж вашей товарной группы в общем объёме продаж предприятия?
- Ммм…, я точно не знаю.
- А какое количество товарных позиций входит в товарную группу?
- Я так не считал, точно не скажу...
Руководитель розничной сети – директору по маркетингу во время совещания:
- На прошлой неделе в наших магазинах закончилась промо-акция «Осенний ценопад». Как там у нас с результатами?
- Точно не скажу…. Но акция прошла удачно. Снижение цен, очевидно, дало эффект. Наши красные, жёлтые и оранжевые ценники явно привлекли новых покупателей…. Но особенно покупателям понравились наши конкурсы. Они были классно организованы. Промоутеры отлично поработали….
А как готовятся и с чем проходят на совещания по более или менее важным вопросам работы предприятия его управленцы, руководители подразделений? Здесь вызывают интерес два типа руководителей.
Тип первый: руководитель приходит налегке – максимум один-два листочка или слайда с наиболее общими данными по обсуждаемому вопросу. Он всегда так готовится к совещаниям, потому что толком не знает, какие данные ему нужны, какими показателями он может и должен воспользоваться для обоснования того или иного решения. Он не знает сам и, следовательно, не может поставить задачу своим подчиненным по сбору и подготовке необходимой информации. Поэтому, обычно часа за два до совещания (чтобы потом найти оправдание своей неподготовленности, мол «отдел загружен работой, поэтому не успели как следует подготовиться»), даёт поручение типа: «Слушай, в шесть совещание у генерального. Мне нужны две-три диаграммы по объемам розничных продаж за последний период. За какой? Ну, давай за последние два месяца». Он не готов спорить, доказывать, предлагать и обосновывать. Он настроен только слушать своего шефа: как скажет, так и будет.
Тип второй: руководитель приносит с собой кипы бумаг, чуть ли не первичные документы или же рабочие файлы, электронные таблицы с множеством сводных таблиц чудовищной размерности. Он тоже точно не знает, какой информацией можно воспользоваться, но на всякий случай тащит с собой как можно больше всякой разнообразной. Когда на совещаниях ему задают вопросы, он судорожно копается в своих бумагах, находя там какие-то цифры, демонстрируя замысловатые отчеты с огромными таблицами, которые плохо поддаются осмыслению окружающими.
Обычно в его глазах обида («мной все уже давно учтено и проверено…») сочетается с упорным неприятием любых замечаний коллег («что вы понимаете в моей работе?»). Действительно, коллеги его не понимают: показатели слишком специфичны, касаются частных сторон деятельности его подразделения и присутствующим совершенно непонятно, как на их основе можно принимать какие-либо решения. В результате, из уст руководителя в сторону такого управленца звучит либо «ну если вы так уверены…», либо «не знаю, не знаю, мне надо будет более подробно с этим разобраться самому…».
И если большинство управленцев предприятия ведут себя на совещаниях подобным образом, то вполне понятно, что обсуждение всех более или менее важных вопросов постоянно затягивается, а принятие решений – откладывается. При этом совещания превращаются в своеобразные собрания клуба джентльменов. Джентльмены обмениваются своими мыслями и идеями, находясь в приятной компании представителей своего круга, когда вместо фактов, предложений и обоснований звучат общие рассуждения типа «Как вы полагаете?», «Я слышал, что…», «Думаю, что, скорее всего…», «А вот я прочел, что…».
Управленцы, как правило, стараются не рисковать со своим видением той или иной проблемы – они ждут и её видения, и её решения от руководителя предприятия. При этом высока вероятность принятия ошибочного решения, так как руководитель, объективно, не может, да и не должен быть докой во всех вопросах работы своего даже малого предприятия, а помощи со стороны подчинённых в процессе выработки решения у него нет.
Почему же такое происходит? А как же серверы и современные компьютеры в офисах, облачные технологии и продвинутые программы, создающие гигабайты информации? Откуда же у многих управленцев такая боязнь принимать решения, которая, собственно, полностью нивелирует само понятие «управленец»? И откуда это, такое почти детское, «я не знаю»? Давайте разбираться.
Управление и информация
Вначале – определения.
- Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения целей предприятия.
- Планирование → организация → мотивация → контроль → планирование → … – это последовательно реализуемые функции (стадии) управления, определяющие содержание работы управленца.
- Реализация каждой из функций управления связана с принятием решений. Управлять – это, в первую очередь, принимать решения. Поэтому управленца называют лицом, принимающим решения (ЛПР).
Удивительное дело, но, как уже было отмечено выше, именно принимать решения, быть ЛПР и не любят многие управленцы. То есть, они не любят делать то, ради чего их и принимали на работу. Почему?
Да потому, что принятие решения – это ответственность, которую берет на себя управленец. Принятие решения связано с риском для управленца подвести себя, своих подчиненных, утратить свой статус в среде коллег, потерять доверие со стороны руководства. Что же нужно управленцу для того, чтобы уменьшить риск принятия неверного решения?
А что, в сущности, такое решение?
- Решение – это выбор альтернативы. Таким образом, принять правильное решение – это выбрать наилучшую (оптимальную) из имеющихся альтернатив. Но для этого управленцу необходимы знания о сложившейся ситуации и возможных последствиях того или иного выбора.
Управленцу нужна информация. - Чтобы управлять каким-либо объектом (финансами, товарами, персоналом,…), то есть, чтобы принимать решения по вопросам планирования, организации, мотивации и контроля, управленцу необходима информация о данном объекте. Ему необходимы знания о состоянии объекта, параметрах его функционирования и влияющих на это факторах.
Поэтому процесс управления – это, прежде всего, информационный процесс.
В зависимости от объема имеющейся информации можно говорить и о различных способах принятия решений.
- Способ первый – интуитивный. Интуитивно решения приходится принимать в условиях практически полного отсутствия информации о состоянии объекта. В то же время это вполне допустимо, если решения принимаются по простым и вполне определенным вопросам, имеющим минимум альтернатив и не требующим долгих обсуждений.
- Способ второй – принятие решения на основе суждений или, другими словами, имеющегося у управленца опыта решения подобных задач. Очевидно, что опыт и несет в себе ту информацию, которая необходима управленцу для принятия решения. При этом достаточной информации о текущей ситуации у управленца может и не быть. Поэтому опыт может подвести управленца: информация о прошлом не будет актуальной для настоящего момента.
- Способ третий – рациональный, основанный на применении количественных методов анализа ситуации и выбора наилучшей в сложившихся условиях альтернативы. Чаще всего он требует наибольшего объема исходной информации, но и используется в основном при решении наиболее важных для предприятия управленческих задач, как стратегического, так и текущего характера.
Очевидно, что на каждом из уровней управленческой иерархии, при решении тех или иных задач должно присутствовать определенное сочетание вышеуказанных способов принятия решения. В то же время применение интуиции, опыта или рационального подхода при принятии решения скорее зависит не от занимаемой работником должности, а от сложности решаемых им задач и степени влияния принятых решений на результаты деятельности предприятия.
Очевидно, что в этом плане обычный специалист отдела закупок оказывает большее влияние на результаты деятельности предприятия, чем, например, даже начальник АХО. Поэтому, если второй будет закупать, скажем, канцелярские товары на основе применения математической модели выбора наилучшего магазина канцтоваров, то это будет смотреться не так странно, как если первый будет осуществлять закупки товаров на склад только на основе своей интуиции и суждений типа «думаю, что пойдет».
Таким образом, если в высшем звене иерархии управления предприятием, в среде его руководства превалируют в основном интуитивные или основанные на суждениях решения по важнейшим вопросам бизнеса, то это означает только одно: на предприятии, пусть даже в условиях полной его компьютеризации, отсутствует нужная для принятия решений информация. И, кроме того, на предприятии, очевидно, отсутствуют или нечётко определены правила получения и использования информации для обоснования и принятия решений.
А какая информация нужна?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, что не всякие знания об объекте позволяют управлять им. Информация бывает разной и поэтому ее классифицируют по различным признакам. В данном случае, информацию классифицируют по функциям (стадиям) управления.
Рассмотрим две функции управления – планирование и контроль. На стадии планирования формируется плановая информация о предстоящем функционировании объекта управления. Плановая информация – это информация:
- о целях, которые необходимо достичь в течение планового периода,
- о решаемых для достижения поставленных целей задачах, и
- о необходимых для их решения временных, трудовых, финансовых, материальных, информационных и прочих ресурсах.
Для количественного выражения целей, задач и ресурсов, используется набор экономических показателей (или, в данном случае, показателей управления), которые называют плановыми.
В процессе функционирования объекта управления, на стадии выполнения планов возникает необходимость в его контроле. Для реализации функции контроля, в первую очередь, необходима учетная информация (бухгалтерская, оперативная и статистическая), которая характеризует фактическое состояние объекта. Для учёта, также, используется определённый набор показателей управления, которые должны сопоставляться с плановыми показателями.
С точки зрения целей управления, учетные данные – это только информационное сырье, требующее своего дальнейшего преобразования. Непосредственно учетная информация сама по себе не может являться основой для принятия решений. Для принятия управленческих решений требуется информация совершенно иного типа, а именно – аналитическая информация.
И вот это – самая важная мысль, которую необходимо уяснить. То есть, если, например, на предприятии торговли используется самая продвинутая программа бухгалтерского или торгового учёта, то это не означает, что управленцы данного предприятия будут иметь информацию, которая позволит им принимать решения по различным вопросам финансов, закупок и продаж.
Что представляет собой аналитическая информация?
В простейшем случае аналитическая информация получается путем сопоставления плановых и учетных данных. Величина и направленность отклонения «факт – план» – простейший вид аналитической информации и основа для контроля.
По принципу «факт – план = отклонение» работают технические средства контроля. Однако человеку необходимо не только определить величину отклонения, но и понять, почему оно возникло, что будет в перспективе и что следует предпринять.
Методы получения такой аналитической информации разрабатываются в рамках научных дисциплин, в названии которых присутствует слово анализ (математический, статистический, экономический, финансовый), а, также, ряда экономико-математических дисциплин, объединяемых под общим названием исследование операций (Operations Research, Management Science– наука управления).
В чем же принципиальное различие между учетными и аналитическими данными?
Рассмотрим пример. У нас имеются следующие данные о продажах товара за два сопоставимых периода 0 и 1:
Q0 = 50 ед. товара было продано на сумму X0 = 5 000 у.е. и
Q1 = 35 ед. на сумму X1 = 4 200 у.е., соответственно.
Тогда получаем, что средняя цена реализации единицы товара в периоде 0 составила P0 = 100 у.е., а в периоде 1 – P1 = 120 у.е.
Это – учетные данные о продажах.
Теперь, постараемся оценить, как отразилось повышение цены на товар на получаемую выручку от его продажи, а также спрогнозировать, как изменятся объём продаж и выручка, если повысить цену еще, скажем, на +10%.
Перейдем к расчету аналитических показателей.
Абсолютный прирост выручки составил ∆X = X1 – X0 = 4 200 – 5 000 = -800 у.е.
При этом, за счет изменения физического объёма продаж (спроса) прирост выручки составил:
∆Q = (Q1 – Q0) × P0 = (35 – 50) × 100 = -1 500 у.е.,
а за счет изменения цены:
∆P = (P1 – P0) × Q1 = (120 – 100) × 35 = +700 у.е.
Проверяем: ∆X = ∆Q + ∆P= -1500 + 700 = -800 у.е.
Таким образом, увеличение выручки за счет повышения цены не смогло компенсировать ее падения за счет уменьшения спроса, и общий прирост оказался отрицательной величиной.
Какими же будут спрос и выручка при повышении цены еще на +10%? Для этого вычислим коэффициент эластичности спроса по цене, который количественно характеризует степень влияния цены на спрос:
E(Q/P) = ∆Q : ∆P × P0 : Q0 = (35 – 50) : (120 – 100) × 100 : 50 = -1,5.
Коэффициент эластичности по абсолютной величине больше единицы:
|E(Q/P)| > 1. Поэтому спрос высокоэластичен по цене, то есть сильно реагирует на изменение цены. При этом значение коэффициента меньше нуля: E(Q/P) < 0. Это означает, что при увеличении цены на +1% объём продаж снизится на -1,5%.
Следовательно, при увеличении цены на +10% (+0,10), объём продаж снизится на -15% (-0,15) и, при цене 120 × (1 + 0,10) = 132 у.е., составит 35 × (1 – 0,15) = 30 ед.
Выручка при этом составит 132 у.е. × 30 ед. = 3 960 у.е., то есть по сравнению с предыдущим периодом произойдет ее падение еще на 3 960 – 4 200 = -240 у.е.
Таким образом, если учетные данные позволяют только созерцать и получать примерное представление о ситуации, то аналитические данные раскладывают ситуацию по «полочкам» и позволяют принять управленческое решение, в данном случае связанное с ценообразованием.
В то же время, использование методов анализа в управлении требует учёта допустимости их применения в определённых условиях, для решения тех или иных задач.
В продолжение рассмотренного выше примера, отметим, что выполняя расчёты на основе применения коэффициента эластичности, в случае розничных продаж, мы, скорее всего, получим неправильный прогноз изменения спроса под влиянием изменения цены.
Дело в том, что данный аналитический показатель, характеризующий влияние фактора на результат, «не работает» в случае процессов (продаж) немассового, а значит, и нестабильного характера. Поэтому, рассмотренный метод прогноза допустим только в случае массовых (оптовых) продаж товара на значительных территориях.
Учёт и анализ
Учёт и анализ – две взаимосвязанные информационные задачи, решаемые в рамках функции контроля.
При этом интересно, что если задачу учёта менеджмент предприятий воспринимает как необходимость или как «необходимое зло», то задачу анализа управленцы, как правило, вообще не относят к функции контроля. В то же время, именно аналитическая информация и позволяет осуществлять контроль в полном объёме.
Задача анализа является комплексной и включает три составляющие: оценку, прогноз и оптимизацию.
О простейшей оценке состояния объекта по схеме «факт – план = отклонение» было сказано выше. Величина отклонения является важнейшей информацией, которая позволяет управленцу принять решение – выбрать одну из трёх альтернатив:
- ничего не предпринимать, если отклонение несущественно;
- пересмотреть планы, если существенное отклонение было вызвано некорректностью планирования, или
- осуществить необходимые корректирующие действия, чтобы своевременно устранить существенное отклонение фактического состояния объекта от запланированного.
И если управленец по тем или иным причинам не может оценить отклонение от плана, от установленной нормы и своевременно принять соответствующее решение, то он, очевидно, просто не контролирует управляемый им объект.
Невозможность для управленца оценить отклонение, как правило, связано с тем, что либо нет плана (нормы), либо отсутствуют (корректные) фактические данные о состоянии объекта, либо отсутствует и то, и другое. И здесь становится вполне очевидной значимость для предприятия наличия качественной плановой и учётной информации.
Под качественной понимается своевременно полученная, полная и достоверная информация.
Нет планов, некорректны фактические данные – нет аналитики, нет решений, и, как следствие, стабилен состав клуба джентльменов…
Однако только оценкой состояния объекта, очевидно, не обойтись. Следующая, по порядку решаемая задача анализа – это задача прогнозирования состояния объекта. Руководитель, умеющий максимально точно прогнозировать развитие своего бизнеса, существенно повышает уровень его конкурентоспособности на рынке.
Но прогнозирование в данном случае никак не связано с субъективным опытом и интуицией управленца. Прогнозы строятся на основе объективных данных – учётной статистической информации об объекте, – с применением количественных методов прогнозирования. В рассмотренном выше примере было представлено подобное прогнозирование ситуации на самом элементарном уровне.
Далее, решается задача оптимизации – выбора наилучшего в сложившихся условиях (оптимального) варианта будущего состояния и функционирования объекта по набору показателей. Для решения данной задачи требуется применение методов анализа, называемых методами оптимизации.
Указанная выше классификация позволяет построить информационную
∆-модель управления, © INFORT Group, 1990 (см. «Модели и технологии последовательного управления продвижением»), которая лежит в основе управления любым предприятием (см. рис. 1). Изображённые на рисунке 1 правильные треугольники означают взаимосвязанность, взаимозависимость, равную значимость и равную полноту различных типов и видов информации.
Информационные треугольники большинства предприятий «деформированы», так как в их информационных моделях превалирует учётная информация. А это не может не сказываться на качестве принимаемых решений и управления в целом. Таким образом, в большинстве случаев, требуется корректировка информационной ∆-модели управления предприятием в сторону формирования полноценной плановой и аналитической информации.
Реальные бизнес-процессы и возникающие ситуации требуют от руководства и управленцев предприятия применения более сложных методов оценки, чем «факт – план = отклонение». Применение же методов прогнозирования и оптимизации, вообще говоря, предполагает хорошую математическую подготовку управленческих кадров предприятия. Именно поэтому программы обучения менеджеров в высших учебных заведениях насыщены математическими и экономико-математическими дисциплинами, в результате изучения которых любой управленец сможет если не самостоятельно применять, то хотя бы понимать значимость количественных методов анализа в управленческой деятельности. А это уже больше, чем полдела, так как необходимую для предприятия аналитику могут реализовать и внешние специалисты.
Главное – понимать. Потому, что непонимание руководителем необходимости рационального подхода к управлению, является основной причиной существования на предприятии клуба джентльменов и, как следствие, возникновения многих проблем, которых можно было бы избежать.
Информационная система предприятия
Но если такое понимание у руководителя есть, то возникает вопрос, как правильно выстроить информационную ∆-модель управления предприятием?
Естественно, что планово-аналитическая информация, как и учётная, должна формироваться в рамках информационной системы предприятия или КИС – корпоративной информационной системе.
Здесь сразу уточним некоторые понятия, чтобы была ясна логика всех дальнейших рассуждений.
В экономике любая система, в том числе и информационная, обеспечивает реализацию определённого бизнес-процесса преобразования «сырья» в «продукт». И если производственная система преобразует сырьё и материалы в готовую продукцию, то информационная система, преобразует «сырьё» – исходные данные в «продукт» – выходные данные, результаты, которые, используются человеком для расширения знаний об объекте и принятия управленческих решений.
Тогда, как следует из рисунка 1, на любом предприятии должны функционировать три подсистемы КИС: учётная система, система анализа и система планирования.
- Учётная система, опираясь на плановые, нормативные значения показателей своего функционирования и используя в качестве «сырья» первичные данные о различных фактах хозяйственной деятельности предприятия, преобразует их в бухгалтерскую, оперативную и статистическую информацию – информационный продукт, который используется, как самим предприятием, так и его контрагентами, например, в форме публичной бухгалтерской отчётности.
- Аналитическая система преобразует «сырьё» – учётные данные в информационный продукт – оценки, прогнозы и оптимумы (оптимальные значения) показателей управления.
- Система планирования, используя в качестве «сырья» имеющуюся аналитику, формирует информационный продукт – информацию о целях, задачах и необходимых ресурсах.
Тогда, очевидно, что если на предприятии неудовлетворительно функционирует какая-либо из этих информационных систем, то, как уже было сказано выше, информационная ∆-модель управления «деформируется», что не может не сказаться отрицательно на качестве управления (принимаемых решений).
Далее, любая система включает две составляющие – технологию и механизм. То есть, имеет место простая формула: Система = Технология + Механизм.
На рисунке 2 представлена общая модель функционирования системы (см. об этом более подробно, например «Основы информационных технологий управления бизнес-процессами»).
Технология представляет собой совокупность способов и приёмов получения «продукта» из «сырья». И если производственная технология определяет, скажем, способ изготовления детали из сырья и материалов, то информационная технология (ИТ) задаёт способы (методы и алгоритмы) выполнения процедур преобразования одного вида информации в другой: получения первичной информации, её сбора и регистрации на носителях, хранения, передачи, обработки и получения результатов.
Технологии учёта определяют способы преобразования первичных данных в учётные, технологии анализа – учётных данных в аналитику, технологии планирования – аналитики в планы.
Механизм представляет собой совокупность различных видов обеспечения, позволяющих реализовать данную технологию:
- организационно-экономическое: организационно-правовое, кадровое, финансовое, материальное обеспечение;
- информационное: включает взаимосвязанные
a) показатели, характеризующие объект управления (показатели управления);
b) исходные данные, необходимые для вычисления значений показателей управления; - математическое: математические и статистические модели, методы и алгоритмы, применяемые для преобразования исходных данных в результаты – значения показателей управления;
- техническое: применяемая в информационном процессе компьютерная и прочая техника, вычислительные сети;
- программное: программы, реализующие математическое обеспечение, и инструментальные средства, необходимые для создания этих программ.
Для пользователя информационной системы все средства обеспечения, как и вся система в целом, как правило, выражаются такими понятиями, как его рабочее место, компьютер, локальная вычислительная сеть предприятия, Интернет и набор программ, решающих его информационные задачи. В то же время главным элементом механизма, обеспечивающим функционирование информационной системы, является сам пользователь.
Основным показателем, позволяющим оценить любую систему, является эффективность её функционирования, как отношение результата – количества и качества получаемого «продукта» – к затратам ресурсов, необходимых для получения данного «продукта». К таким затратам относятся затраты на приобретение и эксплуатацию технологии, механизма и используемого «сырья».
Критерий оптимальности КИС в разрезе отдельных объектов управления имеет следующий вид: Эффективность = Результат : Затраты → max.
Это означает, что Результат → max, а Затраты → min.
В случае информационной системы количество «продукта», как правило, не имеет значения, так как нет необходимости, скажем, в получении десяти одинаковых отчётов – необходим один отчёт. Но получить его надо своевременно, и содержать он должен полную и достоверную информацию. То есть, для информационного системы качество «продукта» имеет первостепенное значение.
Тогда, условие Результат → max будет означать, что в КИС формируется информация, необходимая и достаточная для принятия решений по вопросам управления конкретным объектом.
Выполнение условия Затраты → min зависит от ряда факторов, которые в значительной степени определяются применяемой ИТ. К таким факторам, в первую очередь, относятся структура и объём исходных данных – «сырья», необходимого для получения качественного «продукта». Понятно, что чем сложнее структура исходных данных и чем больше их необходимо для получения информационного продукта, тем больше затрат, и тем менее эффективной окажется КИС.
От технологии зависит и величина затрат на приобретение и эксплуатацию механизма – приём на работу и обучение персонала, организацию деловых коммуникаций, приобретение и/или модернизацию компьютерной техники и сетевого оборудования, программного обеспечения и пр. Поэтому, выбор информационной технологии для решения определённой задачи управления должен осуществляться не только с учётом качества получаемого информационного продукта, но и связанных с этим затрат.
Программное обеспечение КИС
Отдельно затронем вопрос качества программного обеспечения, которое оказывает прямое влияние на эффективность КИС.
В условиях автоматизации, основные процедуры преобразования информации, задаваемые информационной технологией, выполняют программы. Поэтому, неудачная программная реализация даже самой «продвинутой» информационной технологии (в плане сложности программы и удобства работы с ней пользователей, наличия ошибок, повышенной требовательности к компьютерным ресурсам и пр.), нивелирует эффект, получаемый от внедрения ИТ.
Сейчас на рынке программного обеспечения можно найти различные программы, решающие задачи управления, как локального, так и комплексного характера. Кроме того, предприятие может не приобретать готовый программный продукт, а осуществить разработку программного обеспечения с учётом специфики своей системы управления.
Вариантов программной реализации управленческих задач предостаточно, и каждый руководитель выбирает свой, наиболее, на его взгляд, оптимальный. Мы же, в данном случае, обратим внимание только на некоторые детали, которые часто не учитываются при приобретении или разработке программного обеспечения.
- Желание руководителя приобрести для своих управленцев и специалистов самую «продвинутую» программу похвально. Однако, «продвинутая» программа не должна быть слишком функционально сложной для его работников, так как, в этом случае, сразу снижается эффективность системы управления в целом. Причём, снижается существенно: задачи начинают решаться гораздо медленнее и менее качественно.
Функциональная сложность программного обеспечения должна соответствовать уровню квалификации его пользователей.
Иначе эксплуатация программы будет вызывать недовольство у работников и, как следствие, снижение их мотивации и производительности труда.
Люди не любят что-то менять в своей жизни, если их в целом всё устраивает. То же касается и работы. Управленцы привыкают управлять AS-IS («как есть»), и как-то совершенствоваться, перестраивать свою работу TO-BE («как должно быть») готов не каждый. Это надо учитывать, особенно в тех случаях, когда руководитель не намерен особо вкладываться в обучение своих работников.
Кроме того, практически любое программное обеспечение для решения управленческих задач требует своего сопровождения. И чем сложнее программа, тем в большей степени возникает необходимость в её сопровождении. В то же время, во-первых, сопровождение программы стоит денег, а, во-вторых, сопровождение может просто не предоставляться её продавцом.
В данном случае, мы уже не говорим о том, что стоимость программного обеспечения прямо пропорциональна его функциональной сложности. - Как правило, на предприятиях микро, малого и среднего бизнеса (МСБ) задачи учёта решаются с помощью какого-либо оптимизированного для этих целей программного продукта, например, 1С, а для решения задач анализа и планирования применяются, также, не менее оптимизированные для решения подобных задач табличные процессоры Microsoft Excel, Open/Libre Calc или таблицы Google. Всё верно, для решения каждой задачи необходимо выбирать наиболее подходящий программный инструмент.
В таком случае, комплекс учётных программ образует Ядро КИС, а технологии анализа и планирования и соответствующие инструменты их реализации формируют Shadow IT-дополнение этого Ядра.
Но, тогда, в КИС должен быть обязательно реализован механизм автоматизированного обмена информацией между планово-аналитической и учётной системами.
Иначе, задачи анализа и планирования так и останутся «вещью в себе», а соответствующие технологии и программы – «теневыми», только дополняющими учётную систему. И именно так они будут восприниматься управленцами предприятия.
Это называется «лоскутной» автоматизацией, когда отдельные задачи учёта, анализа и планирования решаются без тесной взаимосвязи друг с другом. Очевидно, что такая автоматизация управления никак не повысит качество принимаемых решений.
Во всех случаях, внедрение информационной системы для решения той или иной задачи управления не стоит начинать с выбора и приобретения программы – в этом случае с высокой вероятностью можно получить много непредвиденных проблем и незапланированных затрат.
Внедрение информационной системы целесообразно осуществлять, решая вопросы её обеспечения в следующей последовательности: организационно-экономическое → информационное → математическое → техническое → программное (см. «Основы информационных технологий управления бизнес-процессами»).
Система управления
Вернёмся к вопросу формирования полноценной информационной ∆-модели управления предприятием. Теперь понятно, что для её реализации нужны программы, реализующие технологии учёта, анализа и планирования. Но каким образом они должны быть связаны друг с другом, и не существует ли единого программного комплекса для решения всех этих задач?
Такие программные комплексы существуют. Например, ERP-системы (ERP – Enterprise Resource Planning) – системы планирования ресурсов предприятия. Но для большинства предприятий МСБ они оказываются недоступными и по своей стоимости, и по своим требованиям, предъявляемым, в первую очередь, к уровню организации и администрирования бизнеса, к уровню профессиональной квалификации и информационной культуры персонала, то есть к организационно-экономическому обеспечению системы. То есть, ERP-системы – это функционально сложные информационные системы.
Кроме того, не все решаемые в рамках таких систем и на таком уровне задачи необходимы предприятиям МСБ. Поэтому, эффективность ERP-систем для большинства подобных предприятий оказывается невысокой.
С другой стороны, разработчики учётных систем для предприятий МСБ стараются максимально расширить аналитический инструментарий своих программ. Но, достаточно ли ограничиться для целей управления только бухгалтерской или торговой программой, даже если она включает широкий спектр аналитической отчётности? Если ответить кратко, то нет. И вот почему.
Какими бы совершенными не были современные учётные программы, они, естественно, ориентированы, в первую очередь, на создание учётной информации. Но, главное, учётные программы не подходят для полноценного решения задач управления, так как в них не заданы правила их решения по цепи управления: планирование → организация → мотивация → контроль → ….
Современная учётная система может выдавать «на-гора» множество отчётов, содержащих используемые в управлении финансово-экономические показатели. Однако какие показатели являются ключевыми для принятия тех или иных решений, а какие только дополняют анализ, как интерпретировать результаты, в какой последовательности анализировать и что конкретно делать, пользователь так и не узнает.
Вся система аналитики в учётных системах строится по принципу:
«смотри → думай → решай». То есть пользователь должен самостоятельно задавать правила решения управленческих задач на основе получаемой с помощью учётной системы аналитики.
Более полную аналитику для целей управления можно получить, применяя специальное аналитическое программное обеспечение – системы бизнес-анализа (Business Intelligence System, BIS).
BIS – это программные комплексы, предназначенные для решения, как правило, определённого класса задач бизнес-анализа. Однако, подобные программы, вообще говоря, ориентированы не на управленческий персонал предприятий, а на профессионалов-аналитиков, которые хорошо разбираются, как в теоретическом, так и в практическом аспектах бизнес-анализа.
BIS – это функционально сложные аналитические системы, которые, так же, как и учётные системы, предлагают пользователю схему взаимодействия с аналитикой «смотри → думай → решай», но только на гораздо более высоком уровне.
В таких системах могут быть реализованы нестандартные методы анализа и высокоэффективные вычислительные алгоритмы. Но, BIS не задают правила решения управленческих задач – интерпретировать получаемые результаты анализа и готовить решения должен будет сам пользователь.
Итак, и в учётных системах, и в системах бизнес-анализа реализуется на разных уровнях сложности, но одна и та же схема взаимодействия пользователя с аналитикой: «смотри → думай → решай». И те, и другие системы не задают правила решения управленческих задач, а только предоставляют пользователю необходимую аналитику.
Такой подход требует значительных интеллектуальных, временных, информационных и прочих затрат предприятия для выработки управленческих решений. И поэтому для подавляющего большинства предприятий использование подхода «смотри → думай → решай» и реализующих его информационных систем для целей управления оказывается неэффективным.
Для решения задачи управления объектом (ассортиментом, ценами, продажами, закупками и пр.) в полном объёме, предприятию необходима соответствующая информационная система – система управления объектом, которая, как и любая другая система, включает технологию, в данном случае, управления и механизм её реализации.
При реализации системы управления любым объектом имеет смысл придерживаться следующей модели достижения результата, © INFORT Group, 1990:
Идеология → Технология → Человек → Результат.
Это означает, что в основе технологии управления лежит идеология управления, которая определяет общие принципы управления предприятием и порядок решения взаимосвязанных задач управления для достижения максимального результата.
К примеру, в основе системы управления конкурентоспособностью предприятия INFORT.Управление лежат
- концепция последовательного управления продвижением © INFORT Group, 2009, которая позволяет создать полноценные горизонтальные и вертикальные коммуникации, необходимые для достижения результата посредством выстраивания цепи управления функциональными элементами системы продвижения товаров (работ, услуг) предприятия:
«Финансы → Маркетинг → Производство → Продажи → Закупки»; - идея ведения бизнеса:
«Экономичность → Эффективность → Конкурентоспособность»,
которая предполагает повышение эффективности и, как следствие, конкурентоспособности предприятия, в первую очередь, за счёт снижение затрат, связанных с неэффективным управлением указанными выше элементами системы продвижения.
Более подробно об этом см. «О концепции последовательного управления продвижением».
Основанная на идеологии, технология управления объектом задаёт:
- методику управления объектом – правила планирования, организации, мотивации и контроля;
- информационную ∆-модель управления объектом – необходимый набор взаимосвязанных плановых, учётных и аналитических показателей управления. Часть этих показателей включается в систему оценки эффективности труда (KPI) работников;
- методы и алгоритмы вычисления показателей управления;
- методику принятия решений – правила анализа результатов и подготовки решений;
- алгоритм управления – последовательность действий персонала, направленных на выполнение принятых решений.
Система управления позволяет перейти от схемы «смотри → думай → решай» к схеме «делай». Это означает, что в рамках системы формируется не аналитическая, а планово-аналитическая информация, представленная в форме проектов – готовых решений, которые ЛПР может предварительно скорректировать или сразу принять в качестве планов. При этом сложная аналитика, как правило, скрыта от пользователя, а аналитические отчёты носят вспомогательный характер, обосновывая подготовленные для пользователя готовые решения и планы действий.
■■■
Только внедрение и использование на предприятии полноценной системы управления позволяет существенно повысить эффективность решения управленческих задач.
Когда управленцы начинают своевременно получать полную и достоверную информацию о состоянии внутренней и внешней среды своего предприятия, когда чётко определены процедуры обоснования и принятия решений, методы и алгоритмы решения управленческих задач, только тогда собрания клуба джентльменов превращаются в совещания профессионалов, умеющих и не боящихся предлагать, обосновывать и принимать решения. И только тогда должность управленца наполняется соответствующим содержанием, и должностное лицо становится лицом, принимающим решения.
Октябрь 2020 года