(статья очень длинная, текста много😞)
Когда я в очередной раз открыл новости и увидел заголовок «Wildberries купил аэропорт», я подумал, что мне попался какой-то сатирический канал. Аэропорт. Маркетплейс. Тапки и сковородки - и взлётно-посадочная полоса. Что-то одно тут лишнее, причём настолько, что разум отказывается складывать это в одну картину.
А потом я полез смотреть, что ещё накупила Татьяна Ким и компания за последние пару лет. И когда я увидел, что у Wildberries есть собственное приложение для составления семейного древа - я понял, что эмодзи удивления у меня закончились.
Это уже не маркетплейс. Это полноценный осьминог, у которого каждое щупальце живёт в отдельной отрасли. Давайте по-маркетологически разберём, что именно у этого осьминога в лапах и зачем ему столько всего одновременно.
Сначала немного цифр, чтобы понимать масштаб
Чтобы вы не думали, что речь о каком-то малом бизнесе с амбициями. Оборот Wildberries в 2025 году - 6,1 трлн рублей. Чистая прибыль группы РВБ выросла со 104 до 175 млрд рублей, то есть на 68% за год. WB Банк за первые два месяца 2026 года заработал почти 19 млрд - рост 165% год к году.
Это контекст. Дальше история, на что эти деньги уходят.
Щупальце №1: торговля. Уже давно не только одежда
Сам Wildberries - очевидно. Это сердце всей конструкции, главная дойная корова, которая генерирует трафик, данные и кэш. Но и она уже мутирует во что-то совершенно несравнимое с маркетплейсом образца 2020 года.
Что сейчас можно купить на WB:
• Автомобили. Да, прямо в корзину. С оформлением автокредита тут же на сайте. В перспективе - и со страховкой.
• Книги - запущена отдельная категория WB Книги, по сути цифровой книжный.
• Б/у вещи через сервис «Ресейл» - C2C-продажи между пользователями. Это уже прямой выход на территорию Avito.
• Эфиопский кофе, текстиль и косметику - с апреля 2026-го компания возит товары напрямую из Эфиопии.
Плюс развивается B2B-контур для производителей. Без этой коровы остальной осьминог сдох бы в первый же квартал. Поэтому к ней подкручивают всё новые категории - чтобы дойка не прекращалась.
Щупальце №2: логистика, которая превращается в национальную почту
Склады, сортировочные центры, десятки тысяч ПВЗ - это база. Поверх неё запущена экспресс-доставка за 1-4 часа, доставка продуктов и еды. Но главный сюрприз тут - WB Track.
Это сервис, который позволяет любому человеку отправить посылку между пунктами Wildberries по всей стране. Не товар с маркетплейса - просто свою посылку. Перевести шапку из Краснодара брату в Новосибирск. Это, по сути, заявка на собственную почтовую службу. То есть Wildberries уже втихаря строит конкурента «Почте России» и СДЭКу - на своей же инфраструктуре, которую так и так нужно содержать. Гениально, если задуматься: одна и та же сеть ПВЗ работает на два разных бизнеса одновременно.
Щупальце №3: финтех. WB Банк, кошелёк, лизинг и почти своя сеть банкоматов
WB Банк формально работает с 2021 года, но реальный взлёт у него начался после объединения с Russ. Сегодня это:
• WB Кошелёк - платёжный сервис со скидкой за оплату. Самое интересное - его уже принимают в офлайн-магазинах через кассы «Эвотор». То есть он постепенно вылезает за пределы маркетплейса.
• Кредиты, рассрочка, BNPL прямо на карточке товара.
• WB Лизинг - цифровой сервис для селлеров, чтобы покупать в лизинг транспорт, спецтехнику и оборудование.
• Автокредитование для покупателей автомобилей на маркетплейсе.
• Карты, переводы, эквайринг.
• В 2026 году компания тестирует собственную сеть банкоматов - в ПВЗ, ТЦ и метро.
Вдумайтесь. У них тысячи пунктов выдачи в каждом райцентре. Поставить в каждый банкомат - и это уже сеть, сравнимая по покрытию с топ-5 банков страны.
Зачем это маркетплейсу? Очень просто. Каждый раз, когда вы платите картой Сбера на Wildberries, маркетплейс отдаёт банку комиссию за эквайринг. На обороте в 6 триллионов это получаются десятки миллиардов в год, которые уходят на сторону. Поставить рядом со своим маркетплейсом свой банк и переключить часть платежей на него - это сэкономленные миллиарды плюс новые миллиарды от чужих клиентов.
И, что важнее, это контроль над финансовым поведением покупателя. Вы кладёте деньги в WB-кошелёк - и они уже не в Сбере, не в Тинькофф, а тут. Это и есть «удержание в экосистеме», которое все пишут в стратегиях, но мало кто реально умеет делать.
Щупальце №4: офлайн-ретейл. Зачем маркетплейсу «Рив Гош»
В 2025 году Wildberries получил контроль над сетью парфюмерных магазинов «Рив Гош» - это около 1000 физических точек. На первый взгляд - бред: ты онлайн-маркетплейс, зачем тебе офлайн-магазины с дорогой арендой и зарплатами консультантов?
А смысл вот в чём. Парфюм и косметика - это, во-первых, дикая маржа (привет, наценка 200-400%). Во-вторых, это категория, где люди хотят зайти, понюхать, потрогать, проконсультироваться - и где маркетплейсы традиционно проседают из-за подделок и невозможности «попробовать». В-третьих, премиум-аудитория «Рив Гоша» - это не та же аудитория, которая берёт на Wildberries трусы по 200 рублей. Это докупка нового клиентского сегмента, причём сразу платежеспособного.
Это называется омниканальность - когда один и тот же бренд работает с клиентом и в онлайне, и в офлайне, и переключение между ними происходит бесшовно. Купил духи в «Рив Гоше», получил скидку на следующую покупку на WB, оплатил WB-картой, получил кешбэк в кошелёк. Всё, клиент закольцован.
Щупальце №5: реклама. Russ Outdoor и тихая монополизация рынка
Это, пожалуй, самая недооценённая часть истории. Russ - это крупнейший оператор наружной рекламы в России. Билборды, ситиформаты, реклама в аэропортах - значительная часть всего, что вы видите на улицах. Объединение Wildberries и Russ в 2024 году многих удивило: при чём тут билборды к маркетплейсу?
А при том. Если у тебя есть данные о покупках 80% населения страны и одновременно крупнейшая сеть наружной рекламы - ты можешь делать таргетинг прямо на улице. Едет машина мимо билборда в Бутово - билборд показывает рекламу той категории, которую этот район чаще покупает. Это уже не наружка, это перформанс-маркетинг в офлайне.
По стратегии компании, к 2026 году объединённый рекламный продукт должен генерировать 15-18% всей выручки экосистемы. То есть из «маркетплейса с билбордами» это превращается в полноценную рекламную монополию.
Щупальце №6: медиа и соцсети. Wibes и заявка на «фиолетовый TikTok»
Вот тут начинается самое интересное. У Wildberries уже работают:
• Wibes - своя видеоплатформа коротких роликов, по факту TikTok, только с возможностью сразу класть товар в корзину. За месяц после запуска аудитория выросла до 3,5 млн пользователей.
• WB Stream - сервис видеоконференций и трансляций (типа Zoom), который изначально делали под внутренние нужды, теперь открыли для всех.
• WB Band - мессенджер.
• WB Инфлюенс - сервис для селлеров, чтобы покупать продвижение через блогеров на Wibes.
Поодиночке это выглядит как игрушки. Но если соединить: соцсеть + мессенджер + видеосвязь + маркетплейс + банк - это уже не игрушки, это попытка построить китайскую модель «суперапа» в духе WeChat или Taobao Live. Где ты живёшь, общаешься, смотришь видео, покупаешь и платишь - всё в одной экосистеме.
Зачем? Потому что внимание - это новая нефть, простите за затёртое сравнение. Каждая минута, которую человек проводит в YouTube или Telegram, - это минута, в которую он не покупает на WB. Если можно подсадить аудиторию на свой контент - можно бесплатно гнать её в свою же воронку продаж. И никакой Яндекс с Google за это не возьмёт ни копейки.
Щупальце №7: транспорт. Ситимобил, Таксовичкоф, Грузовичкоф и WB Taxi
В апреле 2026-го РВБ купила транспортные сервисы «Ситимобил», «Таксовичкоф» и «Грузовичкоф». Эксперты оценили сделку в 3-8 млрд рублей. Параллельно работает собственный WB Taxi - бета прошла в Минске летом 2025-го, потом появился в Узбекистане.
Здесь логика самая прямая: своя последняя миля. Доставка - это огромная статья расходов любого маркетплейса. Если у тебя свой автопарк и свои водители - ты не платишь чужому агрегатору, ты управляешь скоростью и стоимостью доставки сам. Плюс под капотом - это инфраструктура для будущей логистики (например, доставки еды или из «Рив Гоша» в день заказа).
Конкурировать с Яндекс Go на пассажирском такси им будет тяжело, но это и не главная цель. Цель - забрать своё в логистике и попутно нащупать прибыльный сегмент в СНГ, где Яндекс не везде представлен.
Щупальце №8: путешествия. От тура до собственного аэропорта
Туристическое направление поражает масштабом. В 2025 году Wildberries купил у Мордашова туроператора Fun&Sun (бывший TUI Россия) за 15-16 млрд рублей. Запустил собственную сеть отелей WB Travel с продажей билетов на самолёт, поезд, автобус и бронированием отелей. В апреле 2026-го открыл «Маркетплейс впечатлений» - экскурсии, мастер-классы, квесты, фотопрогулки.
И - вишенка на торте - собственный аэропорт в Магасе, столица Ингушетии, купленный за 425 млн рублей.
С чисто экономической точки зрения аэропорт в Магасе - это не золотая жила. Там нет своего топливно-заправочного комплекса, полоса и оборудование арендуются у государства, основной поток - паломники в Саудовскую Аравию по программе «Хадж». Окупать 425 миллионов чисто рейсами тут будут долго.
Зачем тогда? Тут несколько версий, и они не противоречат друг другу.
Во-первых, аэропорт - это логистический хаб. Любой. Если вы строите международную экосистему с амбициями выхода в Азию и Африку, вам нужны точки входа-выхода, которые вы контролируете.
Во-вторых, это политика и связи. Напомню, что в 2024-м во время корпоративного конфликта между Татьяной Ким и Владиславом Бакальчуком безопасность компании обеспечивали выходцы из Ингушетии. Покупка аэропорта в Ингушетии после этой истории - это не только бизнес, это благодарность и закрепление союза.
В-третьих - и это уже моя личная гипотеза - аэропорт сам по себе не обязан быть прибыльным. В большой экосистеме отдельные активы работают как опции, как стратегические точки, ценность которых раскрывается через 5-10 лет.
Теперь представьте полный туристический цикл от Wildberries: купили купальник на WB, забронировали тур в Fun&Sun, оплатили через WB Кошелёк, забронировали экскурсии в «Маркетплейсе впечатлений», вылетели через аэропорт, принадлежащий компании, в Магасе вызвали WB Taxi. Идеальный лоял-петл. Дальше остаётся ждать, пока WB купит первый самолёт. Если, конечно, ещё не купил.
Щупальце №9: международная экспансия. Уже 11 стран
Wildberries работает в… 9 странах регулярно (Россия, Беларусь, Казахстан, Армения, Киргизия, Узбекистан, Таджикистан, Грузия) плюс импорт идёт из Китая, ОАЭ и Эфиопии. То есть формально присутствие - в 11 странах.
Причём компания не просто открывает сайты. Она покупает инфраструктуру. Например, приобретена доля в национальном почтовом операторе Узбекистана UzPost, у которого более 1600 отделений. Это позволяет мгновенно развернуть сеть ПВЗ по всей стране и контролировать логистику от точки до точки.
Заявка изначально была амбициозная: проект позиционировался как ответ Amazon, Alibaba и SoftBank, с собственной платёжной системой в обход SWIFT и расчётами в рублях по всему миру. Размах большой - реалистичность будем оценивать лет через пять.
Щупальце №10: цифровые сервисы. Тут и начинается сюр
А теперь то, ради чего я вообще начал писать эту статью. Знакомьтесь со списком неожиданных сервисов от Wildberries:
• «Мост поколений» - приложение для составления семейного древа и хранения генеалогического архива. По сути, замена ушедшему из России MyHeritage. Вы. Маркетплейс. Семейное древо. Вместе.
• WB Club - подписка за 199 рублей в месяц со скидками и спецпредложениями. Классическая lock-in механика «вы уже платите - надо отбивать».
• WB Книги - цифровой книжный.
• Дальше - наверняка ещё какая-то экзотика, которую анонсируют завтра.
Зачем им это? Снова - удержание. Чем больше поводов открыть приложение, тем чаще вы открываете приложение. Чем чаще открываете - тем чаще что-то покупаете. Семейное древо - это, конечно, эксцентрика, но эксцентрика с понятной логикой: вы делитесь приложением с родителями, бабушками, дядями - получаете 10 новых пользователей бесплатно. Виральность через эмоцию. Хитро.
Щупальце №11: недвижимость и инфраструктура
Сюда же по списку: покупка площадей в БЦ «Легион I» за 17 млрд рублей, строительство 400-метрового небоскрёба в центре Москвы под штаб-квартиру, покупка ещё одного строящегося небоскрёба в «Москва-Сити», свои дата-центры. Всё это - инфраструктура под рост. Когда вы оперируете триллионами оборота, вам нужны свои серверы (а не аренда у Сбера или Яндекса), свои здания, своя инженерная база.
Так зачем всё это? Чистая логика
Если убрать эмоции и посмотреть на это глазами стратега, мотивы такие:
1. Экономика экосистем. Каждый сервис в экосистеме увеличивает LTV клиента. Чем больше точек соприкосновения - тем дороже клиент, тем дольше он с вами, тем меньше шанс, что он уйдёт. Это не моё изобретение - это базовая логика, по которой строили себя Сбер, Яндекс, VK. WB просто делает это быстрее и наглее.
2. Финансовые потоки внутри периметра. Каждая транзакция, которая раньше уходила сторонним игрокам (банкам, рекламщикам, агрегаторам такси, туроператорам, Почте России), теперь крутится внутри. На обороте в 6 триллионов это десятки миллиардов экономии в год - просто за счёт того, что комиссии остаются «дома».
3. Данные. Wildberries знает, что вы покупаете. Russ - где вы ходите. WB Банк - сколько у вас денег. Wibes - что вам интересно. «Мост поколений» - кто ваши родственники. Сложите это вместе - и вы получите портрет потребителя, до которого ни Яндексу, ни Сберу далеко. Это золото для рекламы, для скоринга, для всего.
4. Геополитика и заявка на международность. Проект изначально позиционировался как ответ Amazon, Alibaba и SoftBank. Не зря компанию курирует замглавы АП Максим Орешкин - это уже не просто бизнес, это инструмент.
5. Защита от регуляторных рисков. Когда ты слишком большой и завязан на слишком много отраслей сразу, тебя сложнее свернуть. Антимонопольно прижать чисто маркетплейс легче, чем прижать «маркетплейс + банк + аэропорт + наружку + туроператор + такси + соцсеть + почтовый сервис».
Wildberries перестал быть маркетплейсом. Это новая форма российского цифрового конгломерата, который собирает под одной крышей всё, до чего может дотянуться - и делает это с темпом, которого у нас не было со времён ранних Газпромов и Сберов.
Сработает ли? Честно - не знаю. История Сбера и Яндекса показывает, что «экосистемная лихорадка» легко переходит в фазу «продаём непрофильное обратно». Долговая нагрузка у группы пока комфортная (отношение чистого долга к EBITDA не превышает 2), но дальше всё зависит от того, начнут ли купленные активы реально интегрироваться и приносить эффект - или останутся коллекцией дорогих игрушек.
Одно понятно: следующие лет пять Wildberries будет одним из самых интересных кейсов в российском бизнесе - и точно самым неудобным конкурентом для всех, начиная от ритейла и заканчивая банками, Почтой России и Яндексом одновременно.
А я пока буду пристально смотреть, что они купят следующим. Ставлю на сеть АЗС или мобильного оператора. Кто примет ставку?
А как вы относитесь к тому, что один маркетплейс владеет банком, аэропортом, такси, соцсетью и даже сервисом семейного древа? Это путь в светлое экосистемное будущее или повторение пройденного, после которого через пару лет начнётся обратная распродажа?
Мой Макс канал
