Невозможно очень сложно непосредственно руководить командой, превышающей 10 человек (в ряде источников указывают 5-7). Поэтому, когда функционала много или объем большой, руководитель бьет команду на подразделения и у каждого подразделения появляется свой лидер. Где та грань, чтобы, с одной стороны, руководитель имел полную картину о происходящем во всем подразделении, а, с другой стороны, не погружался глубоко в детали?
Классическим критерием здесь является "Правило двух уровней детализации", заключающееся в том, что руководитель должен знать всё, что происходит на уровне целей и метрик, но ничего на уровне "как именно делают" (инструментов, синтаксиса кода, содержания созвонов и текста писем). Грань проходит там, где заканчиваются "результаты" и начинаются "способы". В качестве примера можно рассмотреть табличку.
В качестве проверки можно предложить "тест на эскалацию" - руководитель задается вопросом: "Если лидер среднего звена уйдёт в отпуск или заболеет на две недели, смогу ли я его подменить, не погружаясь в операционку?". Если ответ "да, но только на период отсутствия", то руководитель на правильной грани: фокус на внешней результативности деятельности позволяет ее контролировать и не дать системе рухнуть. Если ответ "нет, лидер абсолютно незаменим", то руководитель слишком далек и ему следует больше погрузиться в процесс, обложить его метриками для возможности контроля эффективности, результативности и внешних интерфейсов. Если ответ "да, руководитель легко подменит лидера", то это означает, что руководитель не делегировал реальную ответственность лидеру, либо лидер недостаточно самостоятелен.
Если руководитель слишком погружен в операционку, он становится узким местом, а лидеры перестают принимать операционные решения: "надо спросить у руководителя". Такого рода лидеры становятся эквивалентны своему отсутствию. Ситуация же с поверхностным погружением руководителя выглядит еще хуже - без объективных инструментов оценки показателей (KPI, метрик и т.п.) невозможно планировать развитие, а возможные ошибки лидера могут быть обнаружены слишком поздно.
Понятно, что все приведенные здесь аргументы легко оспариваемы, так как можно придумать миллион исключений, а многие задачи могут быть реализованы исключительно на "ручном приводе" ввиду, опять же, миллиона причин (например, нехватки полномочий лидера), тем не менее, сбалансированная работа лидера должна проходить с минимумом эскалаций в сторону руководителя и, в то же время, быть прозрачной для руководителя внутри и полностью понятной и предсказуемой во всех своих внешних проявлениях. Ну а задача руководителя предоставить лидеру инструменты для этой прозрачности: отчетность, метрики, регулярные синки и стендапы, и т.п., и формализовать внешние взаимодействия, чтобы в подавляющем большинстве случаев все работало в соответствии с ранними договоренностями, а "ручное управление" требовалось в исключительных ситуациях.