Авторская колонка Сергея Матафонова, эксперта в области корпоративного управления и стратегического менеджмента
66% сотрудников выгорают. Это исторический максимум по данным Forbes и Modern Health за 2025 год.
Но вот что важно: проблема не в том, что люди работают слишком много. Проблема в том, что никто в организации не управляет энергией — ни своей, ни командной.
California Management Review (CMR) в октябре 2025 года опубликовал материал, который меняет угол зрения на лидерство. Авторы вводят понятие «энергетический архитектор» — руководитель нового типа, который относится к человеческой энергии так же серьёзно, как финансовый директор относится к бюджету компании.
Я прочитал этот материал и хочу разобрать его с позиции собственного управленческого опыта. Потому что тема острая — и в России её почти не обсуждают всерьёз.
Выгорание 2.0: это уже не про переработки
Классическое выгорание всем понятно: человек работает по 12 часов, не отдыхает, и в какой-то момент ломается.
Авторы CMR говорят о другом — о выгорании нового типа, которое рождается не из количества часов, а из качества этих часов.
Представьте типичное утро менеджера среднего звена: он открывает ноутбук — уже 20 непрочитанных писем. Заходит в Slack — 40 уведомлений от коллег из разных часовых поясов. ИИ-дашборд мигает десятками «срочных инсайтов». И всё это — до первой встречи, которая, разумеется, идёт встык со второй, третьей и четвёртой.
Вечером телефон вибрирует снова: «срочное» письмо от руководителя, которое «не может подождать до утра».
Это и есть выгорание 2.0. Его не измеришь в часах. Его измеряют в фрагментах разрушенного внимания.
Когда внимание постоянно прерывается — человек не может войти в состояние глубокой работы. Он устаёт не от количества задач, а от бесконечного переключения между ними. Энергия уходит не на результат, а на само переключение.
Кто такой энергетический архитектор
Авторы CMR формулируют чётко: лидеры больше не могут быть просто «усилителями продуктивности». Они должны стать архитекторами энергии — людьми, которые:
Выявляют скрытые потери. Какие процессы, встречи, инструменты в команде потребляют энергию, не давая ничего взамен? Часто это совещания, которые можно заменить асинхронным сообщением. Или культура мгновенного ответа, которая не даёт людям сосредоточиться.
Встраивают восстановление в рабочий ритм. Не «отдыхайте в выходные», а конкретные структурные решения: защищённые часы для глубокой работы, нормы асинхронной коммуникации, паузы между встречами. Восстановление — не награда за труд, а часть рабочего процесса.
Сами подают пример. Руководитель, который пишет письма в 23:00 и хвастается этим — разрушает всё, что построил на словах. Энергетический архитектор моделирует поведение, которого ожидает от команды.
Взгляд из российской практики
Я давно работаю в корпоративной среде и должен признать честно: «энергетических архитекторов» в своей практике почти не встречал.
Не потому что таких людей не существует. А потому что большинство руководителей вообще не воспринимают тему выгорания всерьёз.
Типичная реакция, которую я наблюдаю: «Выгорание — это слабость. Нормальный человек работает и не ноет. Это манипуляция, чтобы меньше делать». Именно такая позиция распространена в среде топ-менеджмента — особенно у руководителей старшего поколения.
Это фундаментальная ошибка. И она дорого обходится бизнесу. ВОЗ оценивает потери от выгорания в 322 миллиарда долларов ежегодно. Это не абстрактная цифра — это текучка, ошибки, больничные, потеря ключевых людей.
Что я делаю как руководитель
Стараюсь прислушиваться к сотрудникам и идти навстречу, когда поступают запросы на восстановление ресурса. Если человек говорит, что не справляется — это сигнал, а не манипуляция.
Но буду честен: до системной работы в этом направлении мне ещё далеко. Тема требует не точечных решений, а изменения культуры — а это самая медленная работа в менеджменте.
С чего начать прямо сейчас
Если вы руководитель и хотите двигаться в этом направлении — начните с простого.
Первое — отпуска. Банально, но работает. Проверьте, когда ваши сотрудники последний раз были в полноценном отпуске. Сотрудник, который не отдыхал больше года — это уже риск для бизнеса. Законодательство обязывает давать отпуск — используйте это как инструмент, а не как формальность.
Второе — ретроспективы. Регулярные командные встречи, где люди могут честно сказать «я не вывожу» — до того, как станет слишком поздно. Особенно важно для проектных команд. Это не слабость системы, это её сила.
Третье — конкретные меры в ответ. Специальный режим работы, отгул, тимбилдинг — всё это в полномочиях большинства руководителей. Вопрос только в том, готовы ли они этим воспользоваться.
Почему это важно именно сейчас
Мы все — и в России, и на Западе — работаем в одинаковой цифровой среде. Уведомления, мессенджеры, гибридный формат, размытые границы между работой и личной жизнью — это глобальная реальность.
И в этой реальности компании, которые научатся управлять энергией людей — не декларативно, а системно — получат серьёзное конкурентное преимущество. Потому что выгоревшая команда не создаёт ничего нового, не рискует и не растёт.
В ближайшие годы выиграют не те, кто работает дольше, а те, кто работает с полным баком.
Если вам близка тема soft skills, управления энергией и осознанного лидерства — подписывайтесь на мой Telegram-канал Школа гибких навыков. Каждую среду там выходит рубрика «Лайфхаки из-за границы» — разбираем самые резонансные западные исследования с практическими выводами.
Источник: California Management Review, октябрь 2025
Сергей Матафонов
Эксперт в области корпоративного управления, управления проектами и стратегического менеджмента, основатель Школы гибких навыков.
Telegram-канал | Дзен | Vk | Max